Veiko Valkiainen  •  13. okt, 2018

Roman Fosti: eneseusk eesmärgi saavutamisse sünnib läbi väikeste võitude

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Eesti hetke vägevaim tippmaratoonar ja Baltimaade läbi aegade suurima rahvusvahelise maratoni – Tallinna maratoni – värske võitja Roman Fosti. Romani kõiki saavutusi ei ole mõtet ette lugema hakata, piisab vast teadmisest, et tegemist on Eesti ühe kiireima pikamaajooksjaga, kelle maratonieesmärk on 2h ja 15min. Minu jaoks on tippsport olnud alati heaks edumudeliks juhtimisvaldkonnale ja ettevõtlusele laiemalt. See on ka põhjus, miks tahan intervjueerida tippsportlasi oma juhtimisblogis. Romanil palungi jagada oma mõtteid ja kogemusi, kuidas kanda sportlikus maailmas edu aluseks olevaid põhimõtteid ja praktikaid üle juhtimiskvaliteedi kasvatamiseks laiemalt.

“Minu peamine eesmärk – maratoni läbimine alla 2 tunni ja 15 minuti – on olnud mul juba pikka aega kinnisidee. Seetõttu olen ka veel väga motiveeritud enese kallal töötamisest, et see tulemus ikkagi ära teha. Kui ma veel tegin keskmaajooksu, siis mul oli pigem unistus jõuda olümpiale. See ei ole tegelikult hea lähtekoht, et ‘unistan saada olümpiamängudele”. Usk on tegelikult palju olulisem. Aga kuidas see unistus muuta usuks, et ma saan sellega hakkama? See eneseusk sünnib läbi treeningute; kui sa treeningutel näed, et sa suudad joosta koos sportlastega, kes on juba saavutanud häid tulemusi, kes on juba olümpiamängudel käinud. Ehk et sa tunnetad juba seda kergustunnet, millega võiksid saavutada häid tulemusi – vot sellest tekibki see usk eesmärgi võimalikusesse. Need väikesed võidud kasvatavadki minus seda usku, et ma suudan saavutada endale seatud eesmärgi. Sa pead treeningutelt saama kinnitust, et sa oled kehaliselt valmis selleks; pluss siis pead ka ennast kogu aeg vaimselt valmis hoidma. Oluline on mõista, et see usk tuleb läbi treeningute ja väikeste võitude, mitte unistamise.” – Roman Fosti

Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  06. okt, 2018

Rein Raud: juhile makstakse palka vastutuse eest

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on kirjanik, kultuuriteoreetik, japanist ja Tallinna Ülikooli endine rektor Rein Raud. 27-aastaselt oli Rein üks Eesti humanitaarinstituudi asutajaid. Aastatel 2006-2011 oli ta aga Tallinna Ülikooli rektor. 2015. aastal nimetas Eesti Päevaleht Reinu Eesti kõige mõjukamaks inimeseks hariduse ja teaduse valdkonnas. Põrgatame Reinuga mõtteid juhtimisest ja juhi rollist organisatsiooni arengus laiemalt.

“Juhile makstakse palka ikka nende magamata ööde eest – ehk siis vastutuse eest. Juhil lasub alati vastutus. Ja ma arvan, et see on esimene küsimus, mille juht peab endale ise esitama: kelle ees ma vastutan? Kas ma vastutan näiteks omanike ees ja teen kõik selleks, et neile tuleks võimalikult palju profiiti? Või ma vastutan esmajoones näiteks oma töötajate ees, mis tähendab, et ma pean juhina hoolitsema selle eest, et neil oleks võimalikult hea kollektiiv ja tööõhkkond? Või ma vastutan hoopis mingi muu osapoole ees? Mul endal oli see küsimus mõnikord päris teravalt üleval. Ja mina olin otsustanud, et mina vastutan esmajoones oma üliõpilaste ees. Ülikool ongi suurel määral ikkagi loodud ja mõeldud üliõpilaste jaoks – see on üliõpilaste kujunemise ja arenemise keskkond. Ja vahel juhtus ka nii, et sellest valikust lähtuvalt tuli teha raskeid otsuseid. Mõni õppejõud ei sobinud meie ülikooli just seetõttu, et ma võtsin vastutuse üliõpilaste ees. Kui ma aga oleksin selle suhte mõtestanud enda jaoks lahti teisiti, siis oleks minu valiku- ja käitumismustrid võinud olla hoopis teistsugused. Arvestama peab siinjuures muidugi kõikide osapooltega, kuid sa juhina ei saa kõigi ees võrdselt vastutada. See, kelle ees sa vastutad, määrab ka, mismoodi sa käitud ja mismoodi sa oma tegevust planeerid ja sead. Niiet see, mille eest juht palka saab, ongi just see vastutus.” – Rein Raud

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  29. sept, 2018

Jaanus Kangur: juhi üks olulisemaid ülesandeid on suhtekapitali kasvatamine

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on viisteist aastat koolitajana edukalt tegutsenud Jaanus Kangur. Tema peamised koolitusvaldkonnad on seotud suhtlemise ja koostööga. Jaanusega arutame muuhuglas, mis nähtus on ja millist rolli mängib suhtekapital juhtimises.

“Ma olen kasutanud sellist mõistet nagu suhtekapital. See on metafoor, mis iseloomustab mingisuguses inimkoosluses olevaid suhteid. On see siis meeskond, paarisuhe või mis iganes inimlik side – mida rohkem seda kapitali on, seda tugevam see paar või meeskond siis on. Ja see kapital on eriti oluline näiteks muutustega toimetulekul või üldse erinevates stressirohketes situatsioonides. Mida rohkem sul suhtekapitali on, seda dünaamilisemad ja paindlikumad selle meeskonna toimetulekumehhanismid on. Samas, kui suhtekapitali konkreetsel juhil ja meeskonnal napib, siis suuremates stressi ja muutustega seotud situatsioonides on neil väga raske olukorraga toime tulla. Siis minnakse eriti kiiresti omavahel riidu ja tülli või see võib viia lausa kuni meeskonna lagunemiseni. Ja minu veendumus on, et üks olulisemaid juhi ülesandeid on selle suhtekapitali optimaalne kasvatamine ja siis tasakaalus hoidmine. Ma ise tõmbaks sellise paralleeli, et see on mingis mõttes nagu eelarve järgimine. Sa kogu aeg teadvustad, kui palju mul seda suhte kapitali veel järgi on ja mida ma selle juures olen selle tiimiga võimeline ellu viima ja ära tegema. Piltlikult öeldes, et millistest situatsioonidest ma olen võimeline läbi minema ja millistest mitte.” – Jaanus Kangur

Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  22. sept, 2018

Piret Bristol: minu jaoks on ikkagi kõige alus eneseteadlikkus

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on pikaaegne koolitaja-coach-superviisor Piret Bristol, kelle tööks on klientide tunnetatud reaalsuse nihutamine julguse, tasakaalu, õnne, edukuse suunas. Piret on õppinud psühholoogiat ja gestaltteraapiat. Ta on töötanud õpetaja, koolipsühholoogi, koolijuhi, rahvusvahelise keelefirma direktorina. Kuskil sajandivahetuse paiku alustas ta oma koolitaja teekonda. Tänaseks on Piretil olnud võimalus ja au superviseerida ja coachida juhte ning võtmespetsialiste ligemale 1000 tundi. Viimased aastad on ta olnud International Supervision and Coaching Institute`i superviisorite/ coachide väljaõppe põhiõppejõud. Piretiga räägimegi, millised on eduka juhi mõningad tunnused ning kuidas ta juhte nende arenguteel toetab.

“Kui me räägime juhtide toetamisest, siis minu jaoks on ikkagi kõige alus eneseteadlikkus. See on selgelt üks edukuse nurgakive. Eneseteadlikkuse all mõtlen siin just juhi võimekust selgelt mõista ja endale aru anda, milline mõju on tema emotsioonidel, sõnadel, käitumisel ja valikutel ülejäänud organisatsioonile. Ja kuna eneseteadlikkust ei saa üksi omaette olles kuigi hästi arendada, sest me oleme sotsiaalsed olendid ja toimetame sotsiaalses kontekstis, siis selleks on juhtidele vaja head peegeldajat. See kehtib eriti just juhtide kohta, kuna teatavasti võib juhi positsioon olla üpriski üksildane ning pahatihti nad ei kuulegi ümbritsevatelt seda päris adekvaatset ja objektiivset tagasisidet. Ei ole midagi uut selles, kui inimesed püüavad juhtidega teatud määral ikkagi ümber nurga suhelda; seda eriti, kui on tegemist selliste autoriteedi, hierarhia või lausa võimu teemadega, mis pigem avatud ja siirast kommunikatsiooni pärsivad. Ma ikka aeg-ajalt mõtlen, et kui inimeste teadlikkus sellest, kuidas nad mõjustavad enda ümber olevaid inimesi ja keskkonda, oleks suurem, siis me elaksime väga toredas maailmas. Enamik probleemide taust on see, et me ei saa päris hästi aru, milline mõju meil on ümbritsevale ning kuidas see doominoefektina tegelikult oluliselt suuremaid tagajärgi kaasa võib tuua. Kuidas minu üksik sõna võib olla liblika tiivalöök, mis paneb käima midagi, millest meil polnud isegi õrna aimu! See võib olla midagi suurepärast, kuid võib olla ka midagi katastroofilist. Ja kuna juhi mõjujõud on reeglina ikka väga suur, siis on juhi eneseteadlikkusel sedavõrd suur kaal organisatsiooni heaolule ja edukusele. Ja selleks ongi nö minusugune coach üpris heaks peegliks juhtidele. Aeg-ajalt ma isegi ütlen, et ma olen nagu kuninga narr – mul on vabadus juhtidele öelda avatult kõike, kuna ma ei ole juhi igapäevases süsteemis sees ja olen vaba jagama oma tagasisidet. Kui ma nüüd mõtlen siin mõnede edukate juhtide peale, siis nad vast eristuvadki ülejäänud massist selle poolest, et nad on suunatud enesearengule ja tööle iseendaga. Võib-olla võib isegi öelda, et nad esmajärjekorras ei arenda mitte oma organisatsiooni, vaid hoopis iseennast. Nad tõesti tahavad ise paremaks saada, sest nad teavad, et see on eeldus, et ka organisatsioon saaks kasvada.” – Piret Bristol

Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  15. sept, 2018

Hardi Kinnas: juhi vastutus on meeskonnas luua see meie gängi tunne

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on üle 20-aastase kogemusega üritusturunduse loovjuht ja strateeg Hardi Kinnas agentuurist Orangetime. Tema toimetamistest üritusturunduse vadlkonnas on tänaseks välja kasvanud ka avaliku esinemise oskusi arendav agentuur Anonymous Presenters. Samuti on Hardi jagamismajanduse põhimõtetele üles ehitatud üritusruumide platvormi Spotitwise kaasasutaja. Väheoluline ei ole ka fakt, et Hardi oli üks kolmest, kes paar aastat tagasi Vormsi Pagar/ Ormsö Bagare kaubamärgi all taaselustas ajaloolise leivategemise Vormsi saarel. Vestlus Hardiga viib meid tema ettevõtmistesse üritusturunduse valdkonnas, räägime tema tõekspidamistest juhtimise osas ja arusaamadest juhi rolli kohta meeskonnas.

“See on päris suur vahe, kas sa mõtled meeskonnaliikmena pigem kui ‘mina’ või hoopis ‘meie’. Ükskõik, mida me meeskonnaga ette võtame, siis just seesama ‘meie’ on sadu ja tuhandeid kordi võimsam kui ‘mina’. See nn ‘meie’ power on see, mis meid edasi viib ja annab kõikidele tiimiliikmetele tunde, et ma olen oluline, minu arvamus loeb, minust sõltub ja minu panus on vajalik. Ma olen kaasas – see on minu gäng. Ma toon ühe näite. Kui sa oled oma gängi seltskonnas ja kui sa nalja teed, siis reeglina see ring oma inimesi ikka naerab. Aga kui sa nüüd lähed teise seltskonda, ise teades, et sa oled jube kõva naljamees, ja nüüd tuleb välja, et keegi ei naera või halvemal juhul isegi ei kuula sind, siis on väga raske koos ühte jalga edasi käia. Naer ja ühine fiiling on väga hea näitaja, kas tegemist on nö oma gängiga või mitte. Kui sa pead tundmatus kohas võõraid isiksusi hakkama juhtima või mingeid protsesse läbi viima, siis on päris jama, kui nad ei naera su naljade peale. See meie tunde olulisus meeskonnas, selline oma gängi tunnetus on üliolulise tähtsusega. Ja juhi ülesanne, vaatamata suurtele egodele ja erinevatele isiksustele tiimis, on see ühine hingamine ikkagi leida.” – Hardi Kinnas

Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  08. sept, 2018

Rasmus Rask: juhi väärtuse määrab võimekus tiimiga ettevõtte-üleseid eesmärke toetada

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Eesti armastatuima maheda jäätisebrändi La Muu üks loojatest Rasmus Rask. Tema teekond korporatiivse pangamaailma palgatöötajast ettevõtlusesse on äge ja inspireeriv. Lisaks öko jäätisekultuuri arendamisele on Rasmus oma energiat andnud nii Uuskasutuskeskuse, Kiusamisvaba Kooli, Avatud Kooli jt sotsiaalsete ettevõtmiste asutamisse ja arendamisse. Oma panuse eest sotsiaalse ettevõtjana ja kodanikuühiskonna aktivistina pälvis Rasmus eelmisel aastal Kultuuriministeeriumi poolt aasta kodaniku tiitli. Rasmus jagab käesoleva vestluse käigus mitmeid oma kogemusi ja mõtteid nii juhtimisest kui ka ettevõtlusest.

“Sinu väärtus juhina, peale selle, et sa seda oma pisikest valdkonda või üksust hakkad juhtima, seisneb ettevõtte jaoks selles, et sa tajud, mis on selle ettevõtte laiemad eesmärgid ja ambitsioonid ning kuidas sina oma meeskonnaga sellele lähtuvalt ettevõtte hetkevajadustest kaasa saad aidata. Ehk et sa mõtled oma enda üksuse tegevused läbi läbi selle prisma, kuidas ma saan ettevõtte ärieesmärke kõige paremini toetada. Miks ma sellest räägin? Aga sellepärast, et tihtipeale võib juhtidele tunduda, et mina juhina pean oma valdkonna selles organisatsioonis hästi oluliseks tegema. Aga võib-olla oleks mõistlikum astuda sammuke tagasi ja vaadata kõrvalt, et mis mutrike sa tegelikult kogu selles suuremas masinavärgis oled? Seda just selleks, et paremini aru saada, millistele ettevõtte-ülestele strateegilistele eesmärkidele me saame kõige rohkem kaasa aidata. Ja kuidas mina oma tiimiga nüüd sellesse pilti kõige paremini sobitun – kuidas nö meie oma rollis saame kõige paremini toetada seda suurt mängu?” – Rasmus Rask

Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  01. sept, 2018

Valdur Laid: juht peab ühildama inimeste individuaalsed vajadused organisatsiooni eesmärkidega

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on suure kogemustepagasiga tippjuht Valdur Laid. Täna töötab Valdur Maksu- ja Tolliameti peadirektorina. Eelnevalt on ta toimetanud TeliaSonera Finland tegevjuhina, Elion Ettevõtted ASi juhatuse esimehena ning enne seda ka Eesti Pangas juhatuse liikmena. Valduril on TTÜ majandusharidus ning International Institute for Management Development MBA kraad. Valduriga räägimegi tema pikaajalisest juhtimiskogemusest ning tema personaalse juhtimiskäekirja kujunemisteest.

“Kuigi inimesed organisatsioonis on individuaalsed ja erinevad, motiveerivad meid kõiki endast parimat andma kolm suurt draiverit: (1) tunne, et ma arenen tegevuse käigus ja liigun edasi võetud eesmärgi suunas; (2) vabadus ise otsustada, kuidas ja mismoodi ma edasi liigun, ilma et keegi mind kogu aeg kontrolliks või suunaks; (3) tunne, et sellel, mida ma teen on mingi suurem tähendus või mõte. Kuid kui nüüd inimestel lasta niimoodi tegutseda oma parima äranägemise järgi, siis tulemuseks on kerget liiki browni liikumine, kus igaüks teeb, mida ta soovib ja mis tal parasjagu hästi välja kukub. Nüüd juhi keerukas roll seisnebki selles, et ühildada iga inimese individuaalsed vajadused organisatsiooni eesmärkidega. Ja seda niimoodi, et kokkuvõttes liigutakse jõudsalt nende eesmärkide suunas viisil, mis võimaldab inimestel organisatsioonis võimalikult sagedasti kogeda õnnestumist ja innustumist.” – Valdur Laid

Kuulake kindlasti …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  25. aug, 2018

Lauri Tabur: oskus kuulata on üks keerulisemaid väljakutseid juhtide jaoks

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on pikaaegse riigiasutuste juhtimiskogemusega tippjuht Lauri Tabur. Eesti Personalijuhtimise Ühing PARE ja Pärnu Juhtimiskonverentsid valisid Lauri Eesti Parimaks Juhiks 2014. Aasta varem oli Lauri Taburi juhitud Sisekaitseakadeemia nimetatud Eesti Unistuste Tööandjaks 2013. Täna tegeleb ta peaasjalikult juhtimistreenerina oma juhtide koolitamise ja nõustamisega tegelevas firmas Smart Grow OÜ. Lauriga räägimegi juhtimise olemusest – rääkimisest, kuulamisest ja otsustamisest.

“Kui töötada inimestega, siis kõige keerulisem on kuulata oma inimesi. Ma arvan, et teise inimese ära kuulamine ja oskus teda päriselt kuulata on üks keerulisemaid väljakutseid juhi puhul. Pahatihti tekib ju see tunne, et äkki inimesed on kuidagi kallutatud ja tendentslikud oma arvamustes. Kus see tõde tegelikult on – seda kuni sinnamaani välja, et päris paljud juhid arvavad, et nemad on need kõige targemad. Et tahaks ju lüüa rusika lauale ja öelda, et tegelikult on tõde hoopis midagi muud! Aga kui sa tahad eesmärgi poole liikuda koos inimestega, siis paraku peavad inimesed sinuga sellel teekonnal kaasas olema. Ja kuidas nad kaasa tulevad? Ikka seeläbi, et nad tunnevad, et nad saavad kaasa rääkida ja panustada eesmärkide poole liikumisel. See on see kunst kuulata nad ära ning leida sealt see tera, mida edukalt rakendada eesmärgi saavutamise teel. Nii on võimalik paremini hõlmata oma nö reisikaaslased ühisele teele kaasa. Aga mis nüüd selle kuulamise keeruliseks teeb, on oskus esitada õigeid küsimus. Vastuseid saab tänasel päeval paljuski juba robot anda, vastused on meil google’is kõik olemas – selleks ei ole juhti vaja. Mida täna veel tehisintellekt ei oska, on see, et ta ei oska õigeid küsimusi küsida. Ja see on see inimlikkuse koht, milles arvuti ei ole suutnud inimesele järgi tulla. Et sa saaksid kuulamise käigus kätte need õiged vastused, mida sa soovid inimeste käest saada. Ja õige vastus ei ole mitte õige vastus sinu jaoks, vaid inimese enda jaoks. Et inimene hakkaks selle vastuse tulemusena tegutsema edasi selliselt nagu tema õigeks peab ja et see läheks ka kokku organisatsiooni eesmärkidega. Küsimine ongi tegelikult teadvustamise protsess. Uue põlvkonna töötaja ei taha enam korraldust saada, tema tahabki nö hõlmamist läbi selle, et sa oskad tema käest õiges olukorras õigeid küsimusi küsida. Ja selle juures ei ole vähemalt täna võimalik kokku panna nö õiget algoritmi. Kõik see muudab kuulamisoskuse veelgi keerulisemaks.” – Lauri Tabur

Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  18. aug, 2018

Mihkel Reinsalu: kuulamisoskus on juhtide puudus number üks

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on juhtimiskoolitaja Mihkel Reinsalu. Ta on aktiivselt tegutsenud koolitajana alates 2003. aastast, olles sealjuures koolitus- ja konsultatsioonifirma Teadmiste Instituut OÜ rajaja, omanik ja juht. Ta on oma eelnevas elus töötanud mitmetes erinevates meediaorganisatsioonides tippjuhi rollis. Vähetähtis ei ole ka fakt, et Mihkel on ja on olnud lähedastes suhetes nii psühhodraama kui ka tippkorvpalliga. Mihkliga räägimegi, mis on juhtimine ja millised juhtimisoskused on tema hinnangul täna juhtide Achilleuse kannaks.

“Minu jaoks on südamelähedane teema ikkagi kuulamine. See on küll igivana teema, kuid kui käia ringi ettevõtetes ja viia läbi koolitusi juhtidele, siis tuleb väga selgelt välja, et kuulamisoskus on juhtide puudus number üks. Ma armastan koolitustel selgitada, et on kolm asja, mida me juhtidena ei oska tegelikult elus hästi teha: kuulata, rääkida ja mõtelda. Kõik see tekitab selliseid kentsakaid reaktsioone, et kuidas sa saad nii öelda?! Kuid juht on ju ka eelkõige inimene. Ja inimestena on meie tajunihe rääkimise ja kuulamise vahel ikka suhteliselt suur. Ja sellest tekivadki arusaamatused ning konfliktid suhetes. Kui sa seda kõike nüüd külje pealt vaatad, siis me oleme küll targad; no näiteks, kui me vaatame, kuidas mõni teine juht halvasti räägib või kuulab, aga kui sa ise seda teed, siis sa reeglina ei näe seda. See tajunihke fenomen hoiab meid üksteisest teatud mõttes distantsis ja tänu sellele siis tekivadki arusaamatused nii tööl või kodus. Kuidas mina ennast tunnen ja mida ma räägin ning kuidas minu vastaspool siis sellest tegelikkuses aru saab – need on kaks eri asja. Huvitav fakt siinjuures on see, et mida kõrgema taseme juhiga tegemist on, seda kehvem tema empaatiavõime on. Põhjus on selles, et tippjuhina muutub siiras ja ehe tagasipeegeldus üha väiksemaks osaks talle edastatud kommunikatsioonist, pigem domineerib ikkagi sinu kui tippjuhi ootustele vastav peegeldus. Ehk siis valdav on tagasiside, mis kinnitab, et sinu kui juhi tegevus on vajalik, õiglane ja hea. Kuid sealjuures päris tegelikkus võibki jääda sulle tagasisidestamata. Ja seetõttu empaatia ongi nõrgestatud, kuna reaalne pilt tegelikkusest moondub. Vale peegelduse tõttu võidki sa juhina olla iseendast ja oma käitumisest valel arusaamisel. Seetõttu peaks põhiküsimus juhina olema – kuidas seda tajunihet vähendada?” – Mhkel Reinsalu

Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  11. aug, 2018

Margus Alviste: juhi isiksusel on suur mõju ettevõtte edukusele

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on pikaajaline organisatsioonikonsultant ja juhtimistreener Margus Alviste. Alates 1995. aastast on Marguse käe all oma oskusi arendanud ja teadmisi omandanud kümned tuhanded Eesti juhid ja võtmetöötajad sadadest erinevatest organisatsioonidest. Marguse peamine huvi on seotud inimeste käitumise ja psüühika ning organisatsioonide omavahelise toimimisega. Margusega räägimegi, milliseid mustreid tema edukate juhtide juures on tähele pannud ja millised on tema kogemustel põhinevad soovitused juhtide enesearenguks.

“Kui me räägime juhtide edukusest, siis mulle tundub, et edukuse seisukohalt ei ole küsimus enamasti mingites kindlates juhtimistegevustes või –meetodites, vaid sageli on küsimus hoopis juhi isiksuse laiemas mõjus kogu meeskonnale. Ma olen märganud, et need organisatsioonid, kus saavutatakse edu, on juhi ametis keegi, kes suudab inspireerida, lasta inimestel olla nemad ise, kus töö on pigem mänguline ehk ei pressita nui neljaks välja tulemusi, vaid tehakse mõnusalt fun’iga tööd. Samuti oskavad need juhid näidata, miks just selles organisatsioonis tehakse erilisi asju, mille üle saab kogu meeskond uhkust tunda. Ja muidugi on need juhid väga head suhtlejad ja suurepärased kommunikatsiooni vallas. Usun tõesti, et pigem ongi juhi isiksuse omadused võti heade tulemusteni. Ma julgeks isegi hinnata, et ca 80-90% organisatsiooni edukusest tuleneb just juhi isiksusest, tema dominantsest meeleseisundist ja selle mõjust kogu organisatsiooni elluviimisvõimekusele. Juhi isiksus loob emotsionaalse välja ja selles väljas tegutsedes tunnevad inimesed, kas siis ennast hästi ja teevadki head tööd ning toovad koju suurepäraseid tulemusi või siis mitte. Samas võib juhi isiksuse mõju olla ka organisatsiooni halvav. Võib olla ka nii, et juhi kohalolek loob õhkkonna, milles meeskonnaliikmete organismides käivituvad kõik kaitsemehhanismid, sh ellujäämisinstinkt jm seotud psüühikaprogrammid, mis sisuliselt tähendab seda, et need inimesed ei ole produktiivseks tööks enam suutelised ega häid tulemusi saavutama, sest nad püüavad ellu jääda. Suhteliselt palju on juhtide hulgas ka sellist nähtust, mida nimetatakse sotsiopaatiaks, mis hävitab meeskonna töövõime. See on mitmetahuline küsimus, sest ülevalt nö omanike poolt vaadates tundub selline väga enesekindel sotsiopaatiline isiksus hea kandidaat oma vara kontrollimiseks ja kaitsmiseks, kuid kui me vaatame ka inimest kui vara, töötajaid kui kõige suuremat vara, siis see on hävitav.” – Margus Alviste

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Arhiiv