Veiko Valkiainen  •  08. dets, 2018

Jurgen Appelo: leaders should manage the system, not the people

My guest in this special episode of the podcast “Leadership is the Competitive Advantage” is Jurgen Appelo – a successful entrepreneur, top 100 leadership speaker, top 50 management expert, author of 4 leadership books on the subject of Management 3.0, along with an upcoming book called ‘Startup, Scaleup, Screwup’. He is experimenting with various innovative management tools and practices in order to support organisations in surviving and thriving in the 21st century. Jurgen is the CEO of the business network called Happy Melly, and co-founder of the Agile Lean Europe network . He is also a sought-after speaker who is regularly invited to talk at business seminars and conferences around the world. I am glad that the Estonian Training and Conference Centre invited Jurgen to share his thoughts also with the Estonian audience, and I am thankful for the opportunity to chat with him.

“The standard approach to employee bonuses is that a manager on a higher hierarchical level – who usually has far too little information to know what's really going on in the company – decides who gets how much money. One thing you know for sure with this approach is that everyone will blame the manager for not doing a good job. Except, perhaps, for the person who received the largest bonus. Let me explain how the peer-to-peer bonus system works in our company. There are seven people on that particular team and they all have 100 points at the start of the month to give to other team members for any behavior that they think supports the collaboration and performance of the team. For example, helping each other out, finishing a task earlier than expected, etcetera – whatever helps the team towards its goals. It is like kudos but with points reflecting its actual value. And there are only limited amount of points you can spread around, only 100 points per month. Basically you have 100 votes to distribute among the peers based upon their contributions. And the points you have received from others during the month are subsequently used to calculate your bonus amount. CEO takes care of the overall bonus pot and sets aside a certain amount of bonus money depending on the profits, but not the individual distributions. This practice basically delegates the performance evaluations and bonus allocations to the wisdom of the team. And now comes the most fun part of it: every month the team gathers together in excitement and rolls a dice to let the fortune decide whether the bonus will be paid out this month or not. Only if the team rolls a six will the bonus paid out in that particular month. No six means no bonus this time and the whole pot rolls over to the next month. The aim here is that the team can’t predict when the payout will actually take place and this helps to prevent the situation where predictable bonuses become like entitlements. If it is expected, then it is not really a bonus anymore, and that is why we keep it random. And also this injects into the whole seriousness of the bonus game a dash of playfulness. It is like a Las Vegas casino every month, there is a chance to win in a way! And it gets bigger and bigger every month! The transition from a traditional bonus system to a peer-to-peer bonus system is like replacing a dictatorship with a democracy. There is no guarantee that it will make everyone happy. About democracy, Winston Churchill famously said it is the worst kind of system, except for all the others. With a peer-to-peer bonus system, I think the success rate is similar. That means it is the system with the best chance to result in more than just one happy face in the company. For me, as the manager of the system, not having to think about the money distribution saves me a lot of headaches as well.” – Jurgen Appelo

Enjoy!
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  01. dets, 2018

Peep Vain ja Veiko Valkiainen raw & uncut: mis on #Juhtimisblogi kõige tähtsam küsimus?    

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Peep Vain, enesejuhtimise menuraamatu "Kõige tähtsam küsimus" ja kohe-kohe ilmuva uue raamatu “Keset elu” autor. Usun, et Peep pikemat tutvustamist ei vajagi.
Käesolev episood on aga eriline nii mõneski mõttes. Kõigepealt seetõttu, et ma pean Peebust väga lugu ja soovisin temaga koos teha midagi teistmoodi. Nii pole küsimuste esitaja rollis sel korral mitte mina, vaid hoopis Peep ise. Märkimisväärne on ka fakt, et vestlus kujunes üle kahe tunni pikaks. Lisaks on salvestus esmakordselt ka video formaadis.
Kui Peep vestlusele eelneval õhtul uuris, milliseid küsimusi kindlasti soovin, et me vestluse käigus puudutaksime, siis vastasin, et meie vestlus võiks olla selline lahe mõtete põrgatamine teemal, mis siis ikkagi tähendab olla edukas juht. Minu soov oli, et Peep püüaks minust välja võtta need õppetunnid, mis mulle nende 100+ vestluse raames kõige rohkem on korda läinud.
Kutsusin Peebu külla ja heas mõttes lasksin tal ennast torkida, mis ja miks on minu kui podcaster’i jaoks kõige olulisem küsimus, millele vestluspartnerite kaasabil vastust otsin; ning mis siis on olnud see juhtimise elutarkus, mida olen vestluste käigus seni kõrva taha pannud.
Peale selle, et Peep vestluse lõpus mainis, et ma oleks pidanud teda hoiatama, et nii palju naerda saab, küsis ta ka tõsisemalt, kas tunnen, et sain ära öelda just selle, mis vaja? Ausalt öeldes tundsin, et polnudki ühte ainsat kindlat "seda", mida tahtsin välja öelda või mis ilmtingimata pidi saama rõhutatud; pigem oli vast minu jaoks olulisem isegi "kogu kompott" kokku, mis minu hinnangul andis hästi edasi selle väärtusmaailma, mille eest laiemas perspektiivis seisan. Seda tundsin küll.

Vaadake ja kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  24. nov, 2018

Vahur Murutar: väljakujunenud ja kogenud juhid võivad jääda oma tugevuste orjadeks

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on juht, koolitaja ja psühhodraama lavastaja Vahur Murutar. Igapäevaselt juhib Vahur koos oma abikaasa Karin Hangoga koolitusfirmat Self II. Koolitajana viib ta läbi mõjutamis- ja juhtimistreeninguid, psühhodraamakursusi, eneseanalüüsi kursusi, koostöötreeninguid jmt. Vajadusel superviseerib / juhendab teisi inimestega tööd tegevaid kolleege ja viib läbi ka individuaalpsühhoteraapiat. Vahur jagab vestluses oma mõtteid ja kogemusi juhtidest ja juhtimisest, mis tal viimase 30 aasta jooksul koolitajana on kõrva taha pandud.

“Pahatihti seisneb väljakujunenud ja kogenud juhtide väljakutse selles, et neil on oma seni edu toonud põhimõtetest ja käitumismustritest keeruline lahti lasta. Nad on mingisugused käitumisviisid ära õppinud, sest need on neile elus edu toonud. Neil on läinud hästi ja nende maailmapilt on vastavalt ka siis kinnistunud – nii asjad käivadki ja elu ongi selline. No näiteks see, et inimesed tahavadki, et neile öeldakse, mida ja kuidas peab tegema või et sa kunagi ei muuda oma tõekspidamisi või mis iganes. Ja tõele au andes – kõigis neis arusaamades ongi hulk tõtt ning need õpitud mustrid ongi neid varasemalt edasi aidanud. Kuid elu muutub, keskkond muutub, inimesed muutuvad. Ja probleemid algavad seal, kui mingite inimestega või mingites olukordades need mustrid enam ei toimi. Kogemustega juhtidel on kinnistunud selge arusaam oma tugevatest külgedest, millest neil võib aga muutunud oludes raske lahti lasta. Sageli jäävad nad oma tugevuste orjadeks. See, mis on neid siiamaani toonud või siiani aidanud, see nüüd siit enam edasi ei aita ja on võib-olla hoopis muutunud takistavaks asjaoluks. Ehk et need samad nende tugevused ei võimalda neil midagi uut- või teistmoodi teha ning seeläbi järgmist arenguhüpet saavutada. Kui juht on varasemalt mingi käitumismalli järgi edu saavutanud, siis võib-olla nüüd uus olukord nõuab teistsugust lähenemist. Ja juhtimistreenerina on siin põhiküsimuseks, kuidas toetada neid juhte nägemaks ja proovimaks oma kinnistunud mustritele lisaks ka teistsuguseid juhtimispraktikaid. Et siis seeläbi aidata neid edasi oma senisest edustaadiumist.” – Vahur Murutar

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  17. nov, 2018

Robert Kitt: juhi püha kolmik — töötajate, klientide ja omanike rahulolu — tuleb hoida tasakaalus

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Eesti esipankuriks, selle sõna kõige auväärsemas tähenduses, tituleeritud Robert Kitt. Täna Swedbanki juhatuse esimehena töötav Robert on panganduses toimetanud ligemale 25 aastat. Pankuritööle lisaks on tal ka akadeemiku hing, kui nii võib öelda, kel läbi elutee olnud uudishimu teaduse vastu. Robert on õppinud TTÜ majandusteaduskonnas bakalaureuses ja magistris ning omandanud doktorikraadi TTÜ küberneetikainstituudis tehnilise füüsika erialal. Nii on ta vahelduva eduga kombineerinud oma pangakarjääri akadeemilise eluga, kus ta ka täna külalisprofessorina aeg-ajalt kaasa lööb. Mul oli au ja rõõm Robertiga tunnike vestelda erinevatel juhtimist puudutavatel teemadel. Võin kinnitada, et ta on muheda olemisega avatud suhtleja ning ennekõike kirglik ja terane oma mõttekäikudes.

“Juhile makstakse palka ikkagi tulemuse eest. Sul on juhina eesmärgid silme ees ja sa pead sinna eesmärgini ka päeva lõpuks jõudma. Nüüd tulemuse saavutamise tee sõltub päris palju juhi käekirjast, koolkonnast ja maitsest. Minu kindel veendumus on, et tippjuhi laud püsib kolmel ebastabiilsel tasakaalupunktil: omanike rahulolu, töötajate rahulolu ja klientide – või siis meie puhul ka avalikkuse – rahulolu. Kui sa kaldud nendest kolmest tasakaalupunktist viisil või teisel välja, siis ei ole pikka pidu. Lühikeses perspektiivis, igapäevaselt, võib-olla isegi igakuiselt, saame tõesti öelda, et me fokusseerime oma tähelepanu ja energia ekstra näiteks kasumlikkuse küsimusele, kliendirahulolu kasvatamisele või siis hoopis töötajate rahulolu aspektile. Kuid pikemas plaanis, kui sa jätad kasvõi ühe nendest pühast kolmikust tähelepanuta, siis ei ole juhi tegevus jätkusuutlik. Niiet füüsikuna kipungi ütlema, et meil on kolm attraktorit ümber mille juhitöö tasakaal kogu aeg keerleb – ja need on, suvalises järjekorras, klientide, töötajate ja omanike rahulolu. Selle tasakaalu hoidmise eest juhtidele palka makstaksegi. Minu kogemuse põhjal teeb selle keerukaks see, et puude taga tuleb alati ka metsa näha. Sa kipud juhina sageli üle- või alareageerima mõnele teemale ja oma laua seeläbi kreeni ajama ühes või teises suunas. Keegi (Steve Jobs – toim.) ütles väga tabavalt juhi ameti kohta, et ‘kui sa tahad kõigile meeldida, siis mine müü jäätist’. Aga kui sa tahad olla liider, siis tõenäoliselt sa kõigile ei saa meeldida. See on kõige raskem juhi töö juures – hoida pidevalt seda tasakaalu.” — Robert Kitt

Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  10. nov, 2018  1

Ivo Remmelg: eestvedamine nõuab inimese käitumise tagamaade mõistmist

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on ettevõtja, investor ja nüüd ka kohe kohe ilmuva juhtimisraamatu “Kes on tõeline juht?” autor Ivo Remmelg. Ivo on ingelinvesteeringutega tegelenud üle kümme aasta. Lisaks on ta olnud erinevate innovaatiliste ettevõtete (Telegrupp, Nordic Automation Systems, EstBAN) asutajaliige ning eestvedaja. Vestluse käigus räägime Ivoga inimese olemusest, inimeste juhtimise keerukusest ja ettevõtlusest laiemalt.

“Kõige keerulisem osa juhi tööst, eelkõige kui me räägime ettevõtetest, kus töötajad rohkem kui 30, on töö inimestega. Võtmeküsimuseks on see, kuidas juht suudab panna terve organisatsiooni täie inimesi tööle selle ühise eesmärgi nimel nii, et kõik teeksid seda, mis on õige organisatsiooni jaoks. Nii on juhina oluline teada, miks inimene teatud situatsioonis käitub nii nagu ta käitub. Pea igale käitumisele on tegelikult olemas teaduslik seletus. Olen ka oma raamatus toonud välja mitmeid kasulikke põhimõtteid, kuidas inimene üldse nö töötab ja mismoodi inimene suudab pakkuda optimaalselt väärtust. Nii näiteks ca 100 aastat tagasi, kui Frederic Taylor oma teadusliku juhtimise printsiipide propageerimist alustas, tegid üheksa töötajat kümnest füüsilist või siis käsitööd. Täna on see suhe vastupidine, kus üheksa inimest kümnest loovad väärtust pigem oma mõttejõuga, kuid juhtimismeetodid on paljudes ettevõtetes suuresti endised, mis Taylori printsiipidest oluliselt ei erine. Teadmuspõhiste ja innovaatiliste ettevõtete edukas juhtimine aga eeldab, et sa oskad arvestada inimeste käitumuslike eripäradega. Juhtidena on meil vast isegi raske teadvustada, kuivõrd meie endi käitumine mõjutab ülejäänud töötajate sooritusvõimekust. Daniel Kahneman kirjeldab oma raamatus ‘Thinking, Fast and Slow’ kahte tüüpi mõtlemist: niinimetatud kiire ja aeglane. Inimese ürgne ajuosa, mis on oma olemuselt alateadlik, emotsionaalne ja reaktiivne ning hiljem väljaarenenud ajuosa, mis on pigem teadlik, ratsionaalne ja analüütiline ajuosa on omavahel seotud ja mõjutavad teineteist. Kuna juhi käitumine tekitab teistes töötajates emotsioone – positiivseid või negatiivseid –, siis mõjutavad need eelkõige meie esimest ajuosa, mida nimetatakse ka roomaja ajuks. Ja on teada, et kui näiteks juht kutsub meis esile negatiivseid emotsioone, olgu see siis mõne sensitiivsema vestluse käigus, siis käivitub meie ürgajus kohe põgene-mängi-surnut-või-ründa-reaktsioon, mis lülitab omakorda välja teised kõrgemad funktsioonid, nagu loovus ja analüütiline mõtlemine (ehk mõtleva ajuosa, mille töö eest tänapäeval inimesed palka saavad). Sellises meeleseisundis, kus juht on suutnud oma töötajate emotsioonid keema panna, muutuvad töötajad justkui ‘kartuliteks’, nende kõrgemad ajufunktsioonid on pärsitud ja nad ei mõtle enam. Nad kas mängivad surnut, põgenevad või ründavad. Nii on töötajatel raske, kui mitte võimatu, väärtustloovaid lahendusi pakkuda ja häid tulemusi saavutada. Seetõttu on eestvedamise seisukohalt väga oluline mõista inimese käitumise tagamaid.” – Ivo Remmelg

Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  03. nov, 2018

Ilmar Raag: säravad staarid on organisatsiooni suurim vara

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on armastatud filmitegija, Tartu Ülikooli vabade kunstide professor, Kaitseliidu malevkonna pealik ja endine ETV juht Ilmar Raag. Ilmar ilmselt pikemat tutvustust ei vajagi. Mul oli temaga tõeliselt äge vestlus, kus muuhulgas rääkisime tema juhiks kujunemise teest, juhi rollist ja meeskonna loomisest, valikute langetamisest ja otsustamisest jt teemadest.

“Ma arvan, et erinevates tegevusvaldkondades pannakse juhtidele ka sutsu erinevaid nõudmisi. Asi, mida ma selgelt näen loomingulistes organisatsioonides, samuti ka vabatahtlikes organisatsioonides, on talentide leidmine. Juhina saad sa aru, et suurim vara, mis organisatsioonil on, on inimesed, kes mingil moel säravad. Ja nende leidmine ning hoidmine on peaaegu, et kõige tähtsam asi. Seda kuni selleni välja, kus näiteks telekanalid, teatrid ja teised taolist tüüpi organisatsioonid on väga selgelt mõistnud, et kui sul ei ole neid staare, siis sul ei ole mitte midagi. Olemasolevate staaride hoidmise kõrval pead sa kogu aeg vaatama ka, kus see uus staar sünnib – kes on kusagil tõusmas või keda peab natuke järele aitama. Sellest lähtuvalt näiteks Hollywoodi süsteemis, kus pigem ei võeta inimesi täiskoormusega tööle, otsitakse eelkõige neid inimesi, kellel on suur sotsiaalne võrgustik ja kes oskavad oma võrgustikku vastavalt ka ära kasutada. Ja need on siis need, keda nad nö varana võtavad endale sisse.” – Ilmar Raag

Kuulake kindlasti ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  27. okt, 2018

Harald Lepisk: vinged juhid kutsuvad esile inimeste isiksuslikku arengut

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on 'elukutseline inspireerija' Harald Lepisk, nii ta iseenda kohta ütleb. Praktikas on Harald koolitaja enesearengu, ettevõtlikkuse ja avaliku kõnelemise alal. Tema koolituste pealkirjad on juba paljuütlevad: ‘Laetud akud’, ‘Armunud elusse’, ‘Idee Starter’ jne. Ta on ka haridusvaldkonna ettevõtja ja videograaf. Samuti veel 'Inspiratsioon.ee' arengukeskkonna ning 'Lugudevestja' ja 'Kireleidja' rakenduste looja. Ja kõigele lisaks ka veel 'Elu looming' podcasti saatejuht. Räägimegi Haraldiga, millisena tema näeb juhtimise olemust ja juhi rolli tänapäeval.

“Kui me räägime tänapäevasest juhtimisest, siis mulle tundub, et suund on üha enam sinnapoole, et suur osa sellisest klassikalises mõttes management tegevustest muutuvad automatiseerituks. Meil tekib kogu aeg juurde igasugust nutikamat tarkvara, mis võimaldab meil kõiki neid klassikalisi juhtimistegevusi lihtsustada ja efektiivistada. Võiks isegi öelda, et kaovad ära sellises tavapärases mõttes manageerimise ülesanded. Mida aga veel tarkvara ei suuda teha on just selline inimlik osa sellest juhtimistööst, sh inspireerimise ja eestvedamisega seotud teemad. Siin ma näen juhtimiskvaliteedi osas kolme erinevat tasandit. Esimene ja kõige algelisem tasand on informeerimine; teine tasand on inspireerimine; ja kolmas, kõige kõrgem tasand, on transformeerimine ehk olulise isiksusliku ja sooritusmuutuse esilekutsumine, kus siis hakatakse maailma nägema ja käituma täiesti teistmoodi. Kui nüüd juhtimiskvaliteedist rääkida, siis kõige vingem juht on minu arust see, kes ei piirdu ainult info tasandiga või isegi inspireerimistasandiga, vaid kes suudab oma meeskonnaliikmeid lausa isiksusliku arengu vaates transformeerida. See tähendab, et inimene on tänu juhi juhtimistegevustele mitte pelgalt oma sooritust nö tulemuslikkuse vaates parandanud, vaid kasvanud inimesena suuremaks isiksuseks nii eneseteadlikkuse taseme kui ka emotsionaalse heaolu mõttes. See on see, mille eest ma usun, et tulevikus üha rohkem juhtidele palka hakatakse maksma.” – Harald Lepisk

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  20. okt, 2018

Hardo Pajula: meeskonna isiksuslik mitmekesisus aitab paremini maailma mõista

Seekordne vestlus on eriline, seda mitmes mõttes. Kutsusin Hardo Pajula, kes hetkel toimetab EBSis õppejõuna ja Edmund Burke'i Seltsi eestvedajana, endaga vestlema teemal 'juhtimiskvaliteet läbi majandusteadlase pilgu'. Olen alati nautinud tema tabavaid tähelepanekuid, teravaid ütlemisi ja vaimukat sõnaseadmisoskust. Kuigi alguses oli olemine kuidagi rabe ja me ei saanud teemat liiga hästi vedama, siis hiljem, kui käima läksime, kiskus jutt juba laiematesse filosoofilistesse dimensioonidesse, seda üpris kõrgel abstraktsioonitasemel. Mõtlemapõnev.

“Ma arvan, et mitmekesisus on väga oluline. Mida ma nüüd selle all mõtlen? Ma ei mõtle mitmekesisuse all seda, et on kümme erinevat kisakõri, kes ajavad ühte ja sama joru. See ei ole mitmekesisus. Mitmekesisusele võiks hoopis läheneda ‘suure viisiku’ isiksuseteooria raames. Need viis isiksuse eri joont on siis neurootilisus, meelekindlus, koostöövalmidus, ekstravertsus ja avatus kogemusele. On päris selge, et need erinevad isiksuse omadused suuresti mõjutavad, kuidas ja millisena me maailma näeme. Ja kuna välismaailm on tegelikult hoomamatult keeruline, siis selleks, et sellest paremini sotti saada, tuleb kasuks, kui meil on erinevad nö prillid, mille läbi seda maailma tõlgendada. Inimesed tajuvad maailma läbi erinevate filtrite, olenevalt siis, millised isiksuse jooned neil domineerivad. Mida rohkem on su ümber ‘erinevate prillidega’ inimesi, seda paremini sa suudad ka maailmast aru saada. Praktikas võiksid juhid esmalt iseennast paremini tundma õppida – saada aru, kes sa ise siuke oled ja milline on sinu isiksuslik muster. Ja siis ka õppida paremini tundma, kes need su ümber on. See teadmine annab võimaluse mõista, miks sa näed elu just nendes toonides, miks sa just nendele asjadele tähelepanu pöörad. Ja miks sa juhina käitud nii nagu sa käitud ja miks ka teised inimesed sinu ümber just nii toimivad.” – Hardo Pajula

Kuulake ikka ... Hardo Pajula uncut :)
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  13. okt, 2018

Roman Fosti: eneseusk eesmärgi saavutamisse sünnib läbi väikeste võitude

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Eesti hetke vägevaim tippmaratoonar ja Baltimaade läbi aegade suurima rahvusvahelise maratoni – Tallinna maratoni – värske võitja Roman Fosti. Romani kõiki saavutusi ei ole mõtet ette lugema hakata, piisab vast teadmisest, et tegemist on Eesti ühe kiireima pikamaajooksjaga, kelle maratonieesmärk on 2h ja 15min. Minu jaoks on tippsport olnud alati heaks edumudeliks juhtimisvaldkonnale ja ettevõtlusele laiemalt. See on ka põhjus, miks tahan intervjueerida tippsportlasi oma juhtimisblogis. Romanil palungi jagada oma mõtteid ja kogemusi, kuidas kanda sportlikus maailmas edu aluseks olevaid põhimõtteid ja praktikaid üle juhtimiskvaliteedi kasvatamiseks laiemalt.

“Minu peamine eesmärk – maratoni läbimine alla 2 tunni ja 15 minuti – on olnud mul juba pikka aega kinnisidee. Seetõttu olen ka veel väga motiveeritud enese kallal töötamisest, et see tulemus ikkagi ära teha. Kui ma veel tegin keskmaajooksu, siis mul oli pigem unistus jõuda olümpiale. See ei ole tegelikult hea lähtekoht, et ‘unistan saada olümpiamängudele”. Usk on tegelikult palju olulisem. Aga kuidas see unistus muuta usuks, et ma saan sellega hakkama? See eneseusk sünnib läbi treeningute; kui sa treeningutel näed, et sa suudad joosta koos sportlastega, kes on juba saavutanud häid tulemusi, kes on juba olümpiamängudel käinud. Ehk et sa tunnetad juba seda kergustunnet, millega võiksid saavutada häid tulemusi – vot sellest tekibki see usk eesmärgi võimalikusesse. Need väikesed võidud kasvatavadki minus seda usku, et ma suudan saavutada endale seatud eesmärgi. Sa pead treeningutelt saama kinnitust, et sa oled kehaliselt valmis selleks; pluss siis pead ka ennast kogu aeg vaimselt valmis hoidma. Oluline on mõista, et see usk tuleb läbi treeningute ja väikeste võitude, mitte unistamise.” – Roman Fosti

Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  06. okt, 2018

Rein Raud: juhile makstakse palka vastutuse eest

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on kirjanik, kultuuriteoreetik, japanist ja Tallinna Ülikooli endine rektor Rein Raud. 27-aastaselt oli Rein üks Eesti humanitaarinstituudi asutajaid. Aastatel 2006-2011 oli ta aga Tallinna Ülikooli rektor. 2015. aastal nimetas Eesti Päevaleht Reinu Eesti kõige mõjukamaks inimeseks hariduse ja teaduse valdkonnas. Põrgatame Reinuga mõtteid juhtimisest ja juhi rollist organisatsiooni arengus laiemalt.

“Juhile makstakse palka ikka nende magamata ööde eest – ehk siis vastutuse eest. Juhil lasub alati vastutus. Ja ma arvan, et see on esimene küsimus, mille juht peab endale ise esitama: kelle ees ma vastutan? Kas ma vastutan näiteks omanike ees ja teen kõik selleks, et neile tuleks võimalikult palju profiiti? Või ma vastutan esmajoones näiteks oma töötajate ees, mis tähendab, et ma pean juhina hoolitsema selle eest, et neil oleks võimalikult hea kollektiiv ja tööõhkkond? Või ma vastutan hoopis mingi muu osapoole ees? Mul endal oli see küsimus mõnikord päris teravalt üleval. Ja mina olin otsustanud, et mina vastutan esmajoones oma üliõpilaste ees. Ülikool ongi suurel määral ikkagi loodud ja mõeldud üliõpilaste jaoks – see on üliõpilaste kujunemise ja arenemise keskkond. Ja vahel juhtus ka nii, et sellest valikust lähtuvalt tuli teha raskeid otsuseid. Mõni õppejõud ei sobinud meie ülikooli just seetõttu, et ma võtsin vastutuse üliõpilaste ees. Kui ma aga oleksin selle suhte mõtestanud enda jaoks lahti teisiti, siis oleks minu valiku- ja käitumismustrid võinud olla hoopis teistsugused. Arvestama peab siinjuures muidugi kõikide osapooltega, kuid sa juhina ei saa kõigi ees võrdselt vastutada. See, kelle ees sa vastutad, määrab ka, mismoodi sa käitud ja mismoodi sa oma tegevust planeerid ja sead. Niiet see, mille eest juht palka saab, ongi just see vastutus.” – Rein Raud

Kuulake ikka …
Loe lisaks

Arhiiv