Veiko Valkiainen • 16. juuni, 2018
Liisi Toom: oleme ise oma persoonibrändi sepad
Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Liisi Toom, naine, kes tõi persoonibrändi termini Eesti kõnekeelde. Tema hariduslik taust on kommunikatsioonijuhtimise valdkonnas, ta on töötanud ERMi kommunikatsioonijuhina ja idufirmas ZeroTurnaround personali- ja kommunikatsioonijuhina. Liisi on persoonibrändi eestkõneleja, koolitaja ja nõustaja ning asutanud selleks ka Persoonibrändi Agentuuri. Liisiga räägimegi, mis loom see persoonibränd ikkagi on ja miks me juhtidena peaksime sellega teadlikult tegelema.
“Kui rääkida brändimisest üldse, siis bränding kui selline ongi alguse saanud eelkõige inimestest, mitte toodetest või teenustest. Brändimisest, küll mitte selle konkreetse terminiga, räägiti juba tükk aega enne meie aja arvamist. Nt mingi iidne ja kuulus oliiviõli oli ikka konkreetse mehe tehtud, kelle nimi võis anda sellele õlile tema põhilise väärtuse ja usaldusväärsuse. Nüüd, kui me ka tänapäeval mõtleme maailmabrändidele, siis nende brändinimede taga on samuti konkreetsed inimlikud väärtused ja kvaliteedid, millega siis meie kui potentsiaalsed kliendid saaksime ja tahaksime ennast identifitseerida. Brändile on nö poogitud külge isikuomadusi, mis lähtuvad ühe või teise võtmepersooni inimlikest joontest ja kõnetavad konkreetset sihtrühma oma brändikuvandiga. Mina ütleks, et toote-teenuste brändid on oma omadused üle võtnud inimestelt. Kõige selgemalt väljendub see selles, et firmade nimede taga on konkreetsed isiksused. Nt Steve Jobs ja Apple käivad nii kõvasti kokku, et nad on üksteisest eraldamatud. Ja ilmselt on ikkagi nii, et Steve’i isiksus ja persoonibränd on ikkagi mõjutanud Apple’i brändi, mitte vastupidi. Siit on kohe selgelt näha, kuidas iga tippjuht oma persoonibrändiga on ka ettevõtte kuvandi ja maine kujundaja ning mõjutaja. Juhil on väga suur mõju sellele, kuidas tema ettevõtte tooteid ja teenuseid turul nähakse. Seetõttu on ülioluline tippjuhina teadlikult tegeleda sellega, mis Sinu isiku ja nimega seostub – see võiks olla midagi, milles Sa oled väga hea, mis on Sinu kirg, mingi mõtteviis või tulevikuvisioon, mida Sa soovid maailmas laiemalt propageerida ja edasi arendada.” – Liisi Toom
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
“Kui rääkida brändimisest üldse, siis bränding kui selline ongi alguse saanud eelkõige inimestest, mitte toodetest või teenustest. Brändimisest, küll mitte selle konkreetse terminiga, räägiti juba tükk aega enne meie aja arvamist. Nt mingi iidne ja kuulus oliiviõli oli ikka konkreetse mehe tehtud, kelle nimi võis anda sellele õlile tema põhilise väärtuse ja usaldusväärsuse. Nüüd, kui me ka tänapäeval mõtleme maailmabrändidele, siis nende brändinimede taga on samuti konkreetsed inimlikud väärtused ja kvaliteedid, millega siis meie kui potentsiaalsed kliendid saaksime ja tahaksime ennast identifitseerida. Brändile on nö poogitud külge isikuomadusi, mis lähtuvad ühe või teise võtmepersooni inimlikest joontest ja kõnetavad konkreetset sihtrühma oma brändikuvandiga. Mina ütleks, et toote-teenuste brändid on oma omadused üle võtnud inimestelt. Kõige selgemalt väljendub see selles, et firmade nimede taga on konkreetsed isiksused. Nt Steve Jobs ja Apple käivad nii kõvasti kokku, et nad on üksteisest eraldamatud. Ja ilmselt on ikkagi nii, et Steve’i isiksus ja persoonibränd on ikkagi mõjutanud Apple’i brändi, mitte vastupidi. Siit on kohe selgelt näha, kuidas iga tippjuht oma persoonibrändiga on ka ettevõtte kuvandi ja maine kujundaja ning mõjutaja. Juhil on väga suur mõju sellele, kuidas tema ettevõtte tooteid ja teenuseid turul nähakse. Seetõttu on ülioluline tippjuhina teadlikult tegeleda sellega, mis Sinu isiku ja nimega seostub – see võiks olla midagi, milles Sa oled väga hea, mis on Sinu kirg, mingi mõtteviis või tulevikuvisioon, mida Sa soovid maailmas laiemalt propageerida ja edasi arendada.” – Liisi Toom
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen • 09. juuni, 2018
Signe Ventsel: juhi persoonibränd on ettevõtte kõige esmane turundusjõud
Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Signe Ventsel, kelle põhikompetentsiks on persoonibrändi teema ja eneseturundus laiemalt. Turundamine on olnud Signe töö osaks suuremal või väiksemal määral juba üle 15 aasta. Täna tegutseb ta sellise turundusagentuuri eesotsas nagu Brandmoon. Signega räägimegi sellest, kuidas juhi tugev ja tuntav persoonibränd on kindel konkurentsieelis, mis toetab ka laiemalt äri kasvu.
“Kui ma nõustan juhte turunduse valdkonnas, siis tihtipeale ettevõtete juhid ütlevad mulle, et nemad küll ei soovi olla esiplaanis oma toodete või teenuste turundustegevuses. Ja minu esimene küsimus selle peale alati on, et kes siis veel kui mitte Sina juhina ise? Kui ettevõtte juht on väga tugeva kuvandi ja hea positiivse suunanäitajana pildis, siis tulevad tegelikult järgi ka töötajad. Ja loomulikult, kui juhil on tugev persoonibränd, siis on hoopis teistsugune võimalus liikuda edasi ka oma toodete või teenuste turundamisel. Ehk tegelikkuses on ettevõtte juht kõige esimene turundaja oma toodete või teenuste puhul. Selleks, et ennast – ja lõppkokkuvõttes seeläbi ka oma ettevõtet ja tooteid-teenuseid – turundama hakata, pead Sa juhina teadma oma olemust, tugevusi ja väärtuspakkumist, mis Sinu isikuga seostuvad. Kes Sa juhina oled? Mille eest Sa seisad? Siin mängivad rolli nii Sinu isiksus, Sinu kirg, millised kogemused Sul on, ning siia juurde võib tuua ka veel hobid ja vabatahtliku tegevuse, mis näitab hästi juhi väärtusmaailma ja annab ka selge eristumise koha. Siit koorub ka see, mis on Sinu väärtuspakkumine kliendile. Juhtide persoonibrändi alast teadlikkust on ka eraldi uuritud, millestselgus, et ca 15% juhtidest on teadlikult defineerinud oma persoonibrändi iseenda jaoks, ja see oli neile ka tõesti tähtis. Kuid vaid 5% neist juhtidest tegeleb igapäevaselt ja süsteemselt oma persoonibrändi arendamisega. Seega on see üsna lapsekingades teema. Paradoksaalselt on juhid valmis ohtralt investeerima toodete ja teenuste turundustegevusse, kuid tegelikult võiks hoopis alustada iseendast. Kui juht on ise väga hea suunanäitaja oma persoonibrändiga, siis suure tõenäosusega tulevad sellega kaasa ka paljud ettevõtte töötajad ning hakkavad ka ise toodete ja teenuste brändisaadikuteks – nad räägivad edasi seda lugu, millistest väärtustest ettevõttes lähtutakse. Ja minu arvates ei ole paremat turunduskanalit, kui panna oma ettevõtte töötajad tõesti seda väärtust edasi kandma.” – Signe Ventsel
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
“Kui ma nõustan juhte turunduse valdkonnas, siis tihtipeale ettevõtete juhid ütlevad mulle, et nemad küll ei soovi olla esiplaanis oma toodete või teenuste turundustegevuses. Ja minu esimene küsimus selle peale alati on, et kes siis veel kui mitte Sina juhina ise? Kui ettevõtte juht on väga tugeva kuvandi ja hea positiivse suunanäitajana pildis, siis tulevad tegelikult järgi ka töötajad. Ja loomulikult, kui juhil on tugev persoonibränd, siis on hoopis teistsugune võimalus liikuda edasi ka oma toodete või teenuste turundamisel. Ehk tegelikkuses on ettevõtte juht kõige esimene turundaja oma toodete või teenuste puhul. Selleks, et ennast – ja lõppkokkuvõttes seeläbi ka oma ettevõtet ja tooteid-teenuseid – turundama hakata, pead Sa juhina teadma oma olemust, tugevusi ja väärtuspakkumist, mis Sinu isikuga seostuvad. Kes Sa juhina oled? Mille eest Sa seisad? Siin mängivad rolli nii Sinu isiksus, Sinu kirg, millised kogemused Sul on, ning siia juurde võib tuua ka veel hobid ja vabatahtliku tegevuse, mis näitab hästi juhi väärtusmaailma ja annab ka selge eristumise koha. Siit koorub ka see, mis on Sinu väärtuspakkumine kliendile. Juhtide persoonibrändi alast teadlikkust on ka eraldi uuritud, millestselgus, et ca 15% juhtidest on teadlikult defineerinud oma persoonibrändi iseenda jaoks, ja see oli neile ka tõesti tähtis. Kuid vaid 5% neist juhtidest tegeleb igapäevaselt ja süsteemselt oma persoonibrändi arendamisega. Seega on see üsna lapsekingades teema. Paradoksaalselt on juhid valmis ohtralt investeerima toodete ja teenuste turundustegevusse, kuid tegelikult võiks hoopis alustada iseendast. Kui juht on ise väga hea suunanäitaja oma persoonibrändiga, siis suure tõenäosusega tulevad sellega kaasa ka paljud ettevõtte töötajad ning hakkavad ka ise toodete ja teenuste brändisaadikuteks – nad räägivad edasi seda lugu, millistest väärtustest ettevõttes lähtutakse. Ja minu arvates ei ole paremat turunduskanalit, kui panna oma ettevõtte töötajad tõesti seda väärtust edasi kandma.” – Signe Ventsel
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen • 02. juuni, 2018
Margus Rink: juhti on vaja selleks, et viia ettevõte punktist A punkti B
Minu seekordseks vestluskaaslaseks on kunagine Hansapanga jaepanganduse juht, endine Eesti Energia jaeäri juht ja praegune Coop Panga juhatuse esimees Margus Rink. Margusega räägimegi juhtimisest, asjade ära tegemisest ja sellest, mis on tema personaalne juhtimiskäekiri.
“Minu jaoks on juht see, kes viib ettevõtte punktist A punkti B. Ehk teisisõnu öeldes, juht on see, kes paneb asjad juhtuma. See on ka see, kuidas ma drive’in iseenda tegevusi. Siin on kindlasti oma doos ka ambitsiooni ja saavutusvajadust, aga ma päriselt ka tahan, et minu tegevusest jääks jälg. A la, et ma alustasin sealt ja lõpetasin siin ning vahepealse – mis ma selle nimel ära tegin – suudan ma selgelt määratleda nii iseenda kui ka teiste jaoks. See on minu nägemuses juhtimine. Ma olen kõige tulemuslikum olukorras, kus ma suudan seada endale mingi konkreetse mentaalse verstaposti; mulle on ülioluline enda käima tõmbamiseks see, et ma näen selgelt, kuhu me tahame liikuda. Ning seejärel on minu asi sellel teel defineerida, mismoodi, kellega koos, millistele nuppudele vajutades, mis järjestuses jne. me nüüd selle oodatava lõpptulemuse poole liigume. Sellest lähtuvalt sobin ma enda arvates kõige paremini ettevõtetesse, kus on vaja teha mingi selge samm edasi või kutsuda ellu muutus. Kui minu kohta tiimikaaslastelt küsida, siis ma usun, et mind iseloomustatakse umbes selliste sõnadega, et ta on mees, kes paneb asjad juhtuma. Ma arvan, et see on see minu kui juhi käekiri. Ma tean väga selgelt, kuhu peab pank tervikuna liikuma – ehk mis on see punkt B, mille poole me liigume – ning samuti oleme me selle organisatsiooni peaeesmärgi ära tükeldanud ja jaganud vastutused erinevate juhtkonna liikmete vahel. Mina hoian kogu aeg näppu pulsil, kas minu tiimiliikmed teavad, kus on nende isiklikud verstapostid ja kas nad on kenasti teel nende poole. Selleks on mul tiimiliikmetega iganädalased pooletunnised 1-1’le kohtumised, kus me siis käime kõik need teemad üksipulgi läbi. Nii hoian ma kogu aeg, heas mõttes, sellel organisatsioonil elektrit sees. Ma olen eelnevalt ka öelnud, et execution nõuab vähemalt 70% juhi energiast ning ca 30% jääb siis strateegia paika loksutamiseks. Meil peab see машина tulemuse ikka ära tooma. Teame ju väga selgelt, mis on selle aasta kasumi eesmärk, klientide eesmärk, laenuportfelli eesmärk jne. See ongi see, mille eest meile palka makstakse.” – Margus Rink
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
“Minu jaoks on juht see, kes viib ettevõtte punktist A punkti B. Ehk teisisõnu öeldes, juht on see, kes paneb asjad juhtuma. See on ka see, kuidas ma drive’in iseenda tegevusi. Siin on kindlasti oma doos ka ambitsiooni ja saavutusvajadust, aga ma päriselt ka tahan, et minu tegevusest jääks jälg. A la, et ma alustasin sealt ja lõpetasin siin ning vahepealse – mis ma selle nimel ära tegin – suudan ma selgelt määratleda nii iseenda kui ka teiste jaoks. See on minu nägemuses juhtimine. Ma olen kõige tulemuslikum olukorras, kus ma suudan seada endale mingi konkreetse mentaalse verstaposti; mulle on ülioluline enda käima tõmbamiseks see, et ma näen selgelt, kuhu me tahame liikuda. Ning seejärel on minu asi sellel teel defineerida, mismoodi, kellega koos, millistele nuppudele vajutades, mis järjestuses jne. me nüüd selle oodatava lõpptulemuse poole liigume. Sellest lähtuvalt sobin ma enda arvates kõige paremini ettevõtetesse, kus on vaja teha mingi selge samm edasi või kutsuda ellu muutus. Kui minu kohta tiimikaaslastelt küsida, siis ma usun, et mind iseloomustatakse umbes selliste sõnadega, et ta on mees, kes paneb asjad juhtuma. Ma arvan, et see on see minu kui juhi käekiri. Ma tean väga selgelt, kuhu peab pank tervikuna liikuma – ehk mis on see punkt B, mille poole me liigume – ning samuti oleme me selle organisatsiooni peaeesmärgi ära tükeldanud ja jaganud vastutused erinevate juhtkonna liikmete vahel. Mina hoian kogu aeg näppu pulsil, kas minu tiimiliikmed teavad, kus on nende isiklikud verstapostid ja kas nad on kenasti teel nende poole. Selleks on mul tiimiliikmetega iganädalased pooletunnised 1-1’le kohtumised, kus me siis käime kõik need teemad üksipulgi läbi. Nii hoian ma kogu aeg, heas mõttes, sellel organisatsioonil elektrit sees. Ma olen eelnevalt ka öelnud, et execution nõuab vähemalt 70% juhi energiast ning ca 30% jääb siis strateegia paika loksutamiseks. Meil peab see машина tulemuse ikka ära tooma. Teame ju väga selgelt, mis on selle aasta kasumi eesmärk, klientide eesmärk, laenuportfelli eesmärk jne. See ongi see, mille eest meile palka makstakse.” – Margus Rink
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen • 26. mai, 2018
Kai Realo: kõik sõltub suhetest
Minu seekordseks vestluskaaslaseks on värskelt Eesti käesoleva aasta parimaks juhiks valitud Circle K Eesti peadirektor Kai Realo. Tal on erinevatel positsioonidel juhitöö kogemust kokku ca 20 aastat. Kaiga räägimegi juhtimisest, üle-saavutamisest, suhete olulisusest ja sellest, mis tähendab edukus.
“Minu kõige olulisem õppetund juhina on olnud see, et kõik sõltub suhetest. Tuleb aru saada, kuivõrd oluline, lisaks sellele, mida sa teed ja kui hästi sa teed, on ikkagi see, kuidas sa asju teed – ehk et, kuidas sa suhtled ning milliseid suhteid sa juhtimistöö käigus lood. Ma kippusin seda algusaastatel alahindama; ma arvasin nooremana, et piisab sellest, et sa oled lihtsalt kõige parem, aga elu on näidanud, et ei piisa. Sa pead olema teistele ka suhete mõttes väga hea kolleeg. Loomulikult pead sa oskama oma tööd, pead olema pädev oma valdkonnas, aga kokkuvõttes ilma heade suhete loomise ja hoidmiseta ei jõua sa absoluutselt mitte kuskile. Minu kogemus suurtest maatriksorganisatsioonidest on küll näidanud, et kõik asjad sõltuvad paljuski ikkagi sellest, kuidas sa oled olnud võimeline looma endale sellise toimiva sotsiaalse võrgustiku. Mõtlen siin all inimesi, kes sind usaldavad ilma, et nad iga kord vaevuks detaili minema; inimesi, kelle käest sa saad alati adekvaatset informatsiooni; inimesi, kes on sind alati valmis ära kuulama jne. Ehk sa pead kontsernis suhete põhiselt üles ehitama oma brändi, et oma juhitöös edukas olla. Võiks öelda, et alati tuleks asjad korda ajada pigem hea sõnaga, mitte jõuga.” – Kai Realo
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
“Minu kõige olulisem õppetund juhina on olnud see, et kõik sõltub suhetest. Tuleb aru saada, kuivõrd oluline, lisaks sellele, mida sa teed ja kui hästi sa teed, on ikkagi see, kuidas sa asju teed – ehk et, kuidas sa suhtled ning milliseid suhteid sa juhtimistöö käigus lood. Ma kippusin seda algusaastatel alahindama; ma arvasin nooremana, et piisab sellest, et sa oled lihtsalt kõige parem, aga elu on näidanud, et ei piisa. Sa pead olema teistele ka suhete mõttes väga hea kolleeg. Loomulikult pead sa oskama oma tööd, pead olema pädev oma valdkonnas, aga kokkuvõttes ilma heade suhete loomise ja hoidmiseta ei jõua sa absoluutselt mitte kuskile. Minu kogemus suurtest maatriksorganisatsioonidest on küll näidanud, et kõik asjad sõltuvad paljuski ikkagi sellest, kuidas sa oled olnud võimeline looma endale sellise toimiva sotsiaalse võrgustiku. Mõtlen siin all inimesi, kes sind usaldavad ilma, et nad iga kord vaevuks detaili minema; inimesi, kelle käest sa saad alati adekvaatset informatsiooni; inimesi, kes on sind alati valmis ära kuulama jne. Ehk sa pead kontsernis suhete põhiselt üles ehitama oma brändi, et oma juhitöös edukas olla. Võiks öelda, et alati tuleks asjad korda ajada pigem hea sõnaga, mitte jõuga.” – Kai Realo
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen • 19. mai, 2018
Tauri Tallermaa: 10 000 tundi teadlikku ja keskendunud tööd viib oma ala tippu
Minu seekordseks vestluskaaslaseks on pikaaegne mälutreener ja kiirlugemiskoolitaja Tauri Tallermaa. Tauri on hariduselt finants- ja majandusvaldkonna inimene ning on varasemalt töötanud mitmetes ärivaldkondades eri positsioonidel. 2001. aastast alates on Tauri kiirlugemise koolitaja ja aasta hiljem alustas ta mälutreeningute läbiviimist. 2014. aastast lisandus ka veel keskendumise koolitus. Tauriga arutamegi, mida tuleb teada ajust ja inimesest laiemalt, et olla oma tegevustes maksimaalselt edukas.
“Kui ma täna teen koolitusi, siis umbes pool ajast ma käsitlen keskendumisvõime teemat. Kui inimene ei suuda keskenduda, tähelepanu ei ole – kas siis motivatsiooni, väsimuse, ülepinge või mille iganes tõttu -, siis ajju töödeldud informatsioon lihtsalt ei jõua. Siin ei ole küsimus mitte selles, et inimesel oleks halb mälu või et talle ei lähe teema korda, vaid lihtsalt talle isegi ei jõua see info ajju. Sellest fenomenist lähtuvalt ma alustan oma ettekandeid või koolitusi tipptegijate psühholoogi Anders Ericsson’i 10 000 tunni reegliga. Tema uuris inimesi, kes on oma valdkonnas jõudnud absoluutsesse maailma tippu, kes on saavutanud täiesti fenomenaalse professionaalsuse omal alal. Teda paelus küsimus, et mis siis on see, mis eristab tippusid keskpärastest tegijatest; mis on need asjad, mis on aidanud teatud inimestel tippu jõuda? Ta leidis oma uuringu käigus vastuseks suhteliselt konstantse reegli, mis ütleb, et meistriks saamiseks on vaja teha ca 10 000 tundi järjepidevat tööd oma kitsas valdkonnas. Kuid mida nüüd Ericsson selle töömahu juures veel eraldi toonitab, on see, et tippu jõuavad väga vähesed, sest enamus inimesi jäävad keskpärasele tasemele tühikäigul tiksuma. Kui asi on nö ‘käppa saadud,’ siis inimesed ei kasva enam oma valdkonnas edasi ja ainuüksi lisatunnid soovitud arengut kaasa ei pruugi tuua. Mingi tegevuse mehhaaniline kordamine ei taga veel professionaalsuse arengut; soovitud eesmärgini aitab jõuda hoopis see, kui järjepidevalt keskenduda sooritustehnika parandamisele. Ericsson väidabki, et järjepideva arengu eelduseks on täielik kohalolek, oma tegevusest teadlik olemine. See ei tähenda lihtsalt rutiinselt mingite tegevuste täitmist, vaid selleks peab olema kogu oma tähelepanuga tegevuses sees. Kuid siin me peame leppima faktiga, et mitte keegi ei ole suuteline kaheksa tundi päevas keskenduma, mitte keegi ei ole suuteline isegi pool oma tööajast keskenduma. Seda seetõttu, et aju, vaeseke, on oma mahult kõigest 2% meie kehamassist, kuid energiakulu vaates nõuab ca 20% keha kogu energiakulust. Me lihtsalt ei jaksa teda kogu aeg töös hoida. Meil lihtsalt ei ole füüsiliselt võtta seda energiat kuskilt. Ja kui inimene on veel ülekoormatud ja magamata ka, siis ta ongi nagu sidrun seal ekraani taga.” – Tauri Tallermaa
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
“Kui ma täna teen koolitusi, siis umbes pool ajast ma käsitlen keskendumisvõime teemat. Kui inimene ei suuda keskenduda, tähelepanu ei ole – kas siis motivatsiooni, väsimuse, ülepinge või mille iganes tõttu -, siis ajju töödeldud informatsioon lihtsalt ei jõua. Siin ei ole küsimus mitte selles, et inimesel oleks halb mälu või et talle ei lähe teema korda, vaid lihtsalt talle isegi ei jõua see info ajju. Sellest fenomenist lähtuvalt ma alustan oma ettekandeid või koolitusi tipptegijate psühholoogi Anders Ericsson’i 10 000 tunni reegliga. Tema uuris inimesi, kes on oma valdkonnas jõudnud absoluutsesse maailma tippu, kes on saavutanud täiesti fenomenaalse professionaalsuse omal alal. Teda paelus küsimus, et mis siis on see, mis eristab tippusid keskpärastest tegijatest; mis on need asjad, mis on aidanud teatud inimestel tippu jõuda? Ta leidis oma uuringu käigus vastuseks suhteliselt konstantse reegli, mis ütleb, et meistriks saamiseks on vaja teha ca 10 000 tundi järjepidevat tööd oma kitsas valdkonnas. Kuid mida nüüd Ericsson selle töömahu juures veel eraldi toonitab, on see, et tippu jõuavad väga vähesed, sest enamus inimesi jäävad keskpärasele tasemele tühikäigul tiksuma. Kui asi on nö ‘käppa saadud,’ siis inimesed ei kasva enam oma valdkonnas edasi ja ainuüksi lisatunnid soovitud arengut kaasa ei pruugi tuua. Mingi tegevuse mehhaaniline kordamine ei taga veel professionaalsuse arengut; soovitud eesmärgini aitab jõuda hoopis see, kui järjepidevalt keskenduda sooritustehnika parandamisele. Ericsson väidabki, et järjepideva arengu eelduseks on täielik kohalolek, oma tegevusest teadlik olemine. See ei tähenda lihtsalt rutiinselt mingite tegevuste täitmist, vaid selleks peab olema kogu oma tähelepanuga tegevuses sees. Kuid siin me peame leppima faktiga, et mitte keegi ei ole suuteline kaheksa tundi päevas keskenduma, mitte keegi ei ole suuteline isegi pool oma tööajast keskenduma. Seda seetõttu, et aju, vaeseke, on oma mahult kõigest 2% meie kehamassist, kuid energiakulu vaates nõuab ca 20% keha kogu energiakulust. Me lihtsalt ei jaksa teda kogu aeg töös hoida. Meil lihtsalt ei ole füüsiliselt võtta seda energiat kuskilt. Ja kui inimene on veel ülekoormatud ja magamata ka, siis ta ongi nagu sidrun seal ekraani taga.” – Tauri Tallermaa
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen • 11. mai, 2018
Eva-Maria Kangro: agiilne juhtimine toob eksperimenteerimise esikohale
Minu seekordseks vestluskaaslaseks on psühholoogiadoktorist koolitaja ja konsultant Eva-Maria Kangro. Tal on 10-aastane pagas HR-ettevõtte Psience partneri, koolitaja ja uuringuvaldkonna vedajana. Alates 2016. aastast aitab Eva-Maria Interim Gene partnerina organisatsioonidel vajalikke muutusi algatada ja neid agiilselt läbi viia. Tema kogemus uurija, koolitaja ja ettevõtjana eri valdkondadega kokku puutudes on näidanud, et tänases ülikiiresti muutuvas ärikeskkonnas on eelis neil, kes tegutsevad kui uudishimulikud ja kriitilised teadlased – tundlad püsti, paindlikult, kaasavalt ja järjekindlalt. Eva-Mariaga räägimegi, mis asi see agiilne juhtimine siis on ja kuidas päriselt eesmärke agiilselt ellu viia.
“Agiilne tähendab sellist paindlikku, kiiret ja eksperimenteerivat lähenemist. Sisuliselt tähendab see seda, et meil on võimalik saavutada soovitud eesmärk palju kiiremini ja ettenägematul skaalal, kui me jupitame suure keerulise probleemi väikesteks tükkideks ja tegeleme fokusseeritult nende tükkide lahendamisega jupp jupi haaval ehk siis väikeste ülesannetena. Ja sellel teekonnal suure ambitsioonika eesmärgi suunas oleme hästi tähelepanelikud, kuidas meil nende väikeste ülesannete lahendamine kulgeb ning kuidas meie seni saavutatu päriselus töötab ja praktikas toimib. See kõik käib samm-sammult, eksperimenteerides ja vigadest õppides. Ja see ongi agiilse mõtteviisi põhiline tuum. Me ei karda teha vigu, vaid proovime, mis töötab ja mis ei tööta väikesel skaalal ning kui me näeme, et mingisugune lahendus toob soovitud mõju, siis me kinnistame seda juba laiemal skaalal. Agiilne lähenemine, selline sprintide kaupa eksperimenteeriv toimetamisviis, aitab meil kiiremini kõik ämbrid nö ära kolistada ja jõuda toimiva lahenduseni. Agiilne juhtimisstiil tähendabki seda, et me oleme avatud eksperimenteerimisele ja vigadest õppimisele; ning neid õppimistsükleid tuleb läbi viia mitte suurel katastrofaalsel skaalal, vaid väikesel talutaval skaalal. Niimoodi on meil võimalik jõuda lõpptulemuseni kiiremini ja väiksemate kulutustega. See ongi agiilse lähenemise üks põhilisi võlusid. Ja nagu võib juba ka eelnevast järeldada, siis agiilses juhtimisstiilis ei ole kohta süüdistamisel, alandamisel või kartmisel, sest muidu ei ole sellisel moel õppimine lihtsalt võimalik. Tiimi tuleb julgustada mitte vigu varjama, vaid tooma need püünele, sest ainult siis on võimalik edasi liikuda. Samuti ei ole agiilses juhtimise kohta traditsioonilisel võimuhierarhial või pagunitel, sest väärtust luuakse iga konkreetse tiimi tasandil. Ja uskuge mind – seda kõike on lihtsam öelda, kui teha. Kui nüüd organisatsioon või juht ei ole selliseks fundamentaalseks muutuseks valmis, siis ma olen näinud ka väliselt küll nö agiilset juhtimist propageerivat ettevõtet, kuid kus see sisuliselt ei olegi hakanud tööle. Olen kogenud ise, kuidas juht küll sõnades ütleb, et jah vastutus lasub tiimil, kuid järgmisel hetkel võtab vastutuse neilt ära jälle enda kätte. Ta ei suuda seda vastutust ikkagi jagada, ta ei ole valmis tiimi lõpuni usaldama, kuna talle võib tunduda, et ta kaotab sellega oma autoriteedi. Seetõttu on kõige olulisem kõigepealt tegeleda agiilse mõtteviisi ja väärtuste juurutamise ja omaks võtmisega, seda just juhtimise eri tasanditel, ning alles siis saab hakata päriselt seda praktikasse rakendama.” – Eva-Maria Kangro
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
“Agiilne tähendab sellist paindlikku, kiiret ja eksperimenteerivat lähenemist. Sisuliselt tähendab see seda, et meil on võimalik saavutada soovitud eesmärk palju kiiremini ja ettenägematul skaalal, kui me jupitame suure keerulise probleemi väikesteks tükkideks ja tegeleme fokusseeritult nende tükkide lahendamisega jupp jupi haaval ehk siis väikeste ülesannetena. Ja sellel teekonnal suure ambitsioonika eesmärgi suunas oleme hästi tähelepanelikud, kuidas meil nende väikeste ülesannete lahendamine kulgeb ning kuidas meie seni saavutatu päriselus töötab ja praktikas toimib. See kõik käib samm-sammult, eksperimenteerides ja vigadest õppides. Ja see ongi agiilse mõtteviisi põhiline tuum. Me ei karda teha vigu, vaid proovime, mis töötab ja mis ei tööta väikesel skaalal ning kui me näeme, et mingisugune lahendus toob soovitud mõju, siis me kinnistame seda juba laiemal skaalal. Agiilne lähenemine, selline sprintide kaupa eksperimenteeriv toimetamisviis, aitab meil kiiremini kõik ämbrid nö ära kolistada ja jõuda toimiva lahenduseni. Agiilne juhtimisstiil tähendabki seda, et me oleme avatud eksperimenteerimisele ja vigadest õppimisele; ning neid õppimistsükleid tuleb läbi viia mitte suurel katastrofaalsel skaalal, vaid väikesel talutaval skaalal. Niimoodi on meil võimalik jõuda lõpptulemuseni kiiremini ja väiksemate kulutustega. See ongi agiilse lähenemise üks põhilisi võlusid. Ja nagu võib juba ka eelnevast järeldada, siis agiilses juhtimisstiilis ei ole kohta süüdistamisel, alandamisel või kartmisel, sest muidu ei ole sellisel moel õppimine lihtsalt võimalik. Tiimi tuleb julgustada mitte vigu varjama, vaid tooma need püünele, sest ainult siis on võimalik edasi liikuda. Samuti ei ole agiilses juhtimise kohta traditsioonilisel võimuhierarhial või pagunitel, sest väärtust luuakse iga konkreetse tiimi tasandil. Ja uskuge mind – seda kõike on lihtsam öelda, kui teha. Kui nüüd organisatsioon või juht ei ole selliseks fundamentaalseks muutuseks valmis, siis ma olen näinud ka väliselt küll nö agiilset juhtimist propageerivat ettevõtet, kuid kus see sisuliselt ei olegi hakanud tööle. Olen kogenud ise, kuidas juht küll sõnades ütleb, et jah vastutus lasub tiimil, kuid järgmisel hetkel võtab vastutuse neilt ära jälle enda kätte. Ta ei suuda seda vastutust ikkagi jagada, ta ei ole valmis tiimi lõpuni usaldama, kuna talle võib tunduda, et ta kaotab sellega oma autoriteedi. Seetõttu on kõige olulisem kõigepealt tegeleda agiilse mõtteviisi ja väärtuste juurutamise ja omaks võtmisega, seda just juhtimise eri tasanditel, ning alles siis saab hakata päriselt seda praktikasse rakendama.” – Eva-Maria Kangro
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen • 05. mai, 2018
Jaana Susanna Liigand-Juhkam: edukas juht on heas kontaktis oma emotsioonidega
Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Jaana Susanna Liigand-Juhkam, naine, kelle põhifookuseks on emotsioonid ja nendega parem toimetulek. Jaana on koolitaja, coach ja õppejõud, koolitusfirma Arikano juhataja, paari raamatu koostaja ja kaasautor, ärijuhtimise ja psühholoogia magister. Vestlemegi Jaanaga, miks on emotsioonid juhtimises olulisel kohal ning kuidas saab juht oma organisatsioonis kaasa aidata emotsionaalse küpsuse kasvatamisele.
“Miks on emotsioonid nii olulised juhtimises? 1990-ndatel avastati, et piirkond ajus, kus käivituvad tunded, on välisstiimulitele kiirema reageeringuga kui see osa ajust, millega me ratsionaalselt mõtleme. Sisuliselt võib öelda, et kõigepealt tekib esmane emotsioon ja siis jõuab alles mõte järgi. Seega võib öelda, et inimene ei ole eriti ratsionaalne olevus ning emotsioonide mõju meie tegevusele on palju suurem, kui me eales oleks osanud arvata. See uus teadmine pööras pea peale ka varasemad juhtimis- ja motivatsioonikäsitlused. Kõige suurem muutus tulenebki sellest avastusest, et tunded juhivad väga suurel määral kõiki meie tegevusi ja käitumisi. Meie tiimiliikmete käitumise määrab suuresti see tunne, mis neil ühes või teises situatsioonis tekib. Juhtidena, teades, et me peame saavutama oma tulemused tiimiliikmete kaudu, oleme edukad vaid siis, kui me suudame oma tiimiliikmete emotsioone märgata, mõista ja suunata. Teise inimese tundeid on muidugi otseselt raske juhtida, kuid juhtidena saame neid suunata läbi iseenda tunnete ja käitumise parema regulatsiooni. Ja oluline on siinkohal teadvustada, et iseenda tunnete märkamine ja osav reguleerimine on eelduseks, et saaksime hakata paremini mõistma ja edukamalt suhtlema teistega inimestega. Treenida suhtlemisoskusi – kuulamist, küsimist, peegeldamist – ilma, et ma ennem oleksin tegelenud iseenda tunnete parema mõistmisega, on ebaefektiivne. Need on küll kõik kasulikud oskused, aga kui ma ei ole suuteline tähele panema, mis minu endaga parasjagu toimub, siis pole sellest tolku. Seetõttu ongi kõige esimene samm emotsionaalse küpsuse kasvatamisel panna tähele, mis tunne mul endal käivitub, märgata oma emotsionaalseid reaktsioone ja olla nende suhtes sensitiivne. Iseenda tunnetega kontaktis olemist aitab kõige paremini treenida emotsioonide teadlik märkamine ja nimetamine. Kui tunne on nö kinni püütud, siis on võimalus oma ratsionaalse mõttega edasi otsustada, kas ma nö juhin tunde ära – milleks on olemas erinevaid tehnikaid – või ma käitun selle tunde pealt. Ja nüüd, kui ma olen võimeline paremini iseennast juhtima, saan ka oma tiimiliikmete emotsioonidest paremini aru ning suudan neid ka sobivas suunas mõjutada.” – Jaana Susanna Liigand-Juhkam
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
“Miks on emotsioonid nii olulised juhtimises? 1990-ndatel avastati, et piirkond ajus, kus käivituvad tunded, on välisstiimulitele kiirema reageeringuga kui see osa ajust, millega me ratsionaalselt mõtleme. Sisuliselt võib öelda, et kõigepealt tekib esmane emotsioon ja siis jõuab alles mõte järgi. Seega võib öelda, et inimene ei ole eriti ratsionaalne olevus ning emotsioonide mõju meie tegevusele on palju suurem, kui me eales oleks osanud arvata. See uus teadmine pööras pea peale ka varasemad juhtimis- ja motivatsioonikäsitlused. Kõige suurem muutus tulenebki sellest avastusest, et tunded juhivad väga suurel määral kõiki meie tegevusi ja käitumisi. Meie tiimiliikmete käitumise määrab suuresti see tunne, mis neil ühes või teises situatsioonis tekib. Juhtidena, teades, et me peame saavutama oma tulemused tiimiliikmete kaudu, oleme edukad vaid siis, kui me suudame oma tiimiliikmete emotsioone märgata, mõista ja suunata. Teise inimese tundeid on muidugi otseselt raske juhtida, kuid juhtidena saame neid suunata läbi iseenda tunnete ja käitumise parema regulatsiooni. Ja oluline on siinkohal teadvustada, et iseenda tunnete märkamine ja osav reguleerimine on eelduseks, et saaksime hakata paremini mõistma ja edukamalt suhtlema teistega inimestega. Treenida suhtlemisoskusi – kuulamist, küsimist, peegeldamist – ilma, et ma ennem oleksin tegelenud iseenda tunnete parema mõistmisega, on ebaefektiivne. Need on küll kõik kasulikud oskused, aga kui ma ei ole suuteline tähele panema, mis minu endaga parasjagu toimub, siis pole sellest tolku. Seetõttu ongi kõige esimene samm emotsionaalse küpsuse kasvatamisel panna tähele, mis tunne mul endal käivitub, märgata oma emotsionaalseid reaktsioone ja olla nende suhtes sensitiivne. Iseenda tunnetega kontaktis olemist aitab kõige paremini treenida emotsioonide teadlik märkamine ja nimetamine. Kui tunne on nö kinni püütud, siis on võimalus oma ratsionaalse mõttega edasi otsustada, kas ma nö juhin tunde ära – milleks on olemas erinevaid tehnikaid – või ma käitun selle tunde pealt. Ja nüüd, kui ma olen võimeline paremini iseennast juhtima, saan ka oma tiimiliikmete emotsioonidest paremini aru ning suudan neid ka sobivas suunas mõjutada.” – Jaana Susanna Liigand-Juhkam
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen • 28. apr, 2018
Mare Teichmann: halvad suhted töökohal on kõige suuremaks tööstressi allikaks
Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Tallinna Tehnikaülikooli professor, tööpsühholoog Mare Teichmann. Tema hariduslik taust on kliinilise psühholoogia vallas, kuid viimased paarkümmend aastat on Mare aga tegelenud töö- ja organisatsioonipsühholoogiaga. Tema pikaaegseteks teadustöö põhisuundadeks on muuhulgas olnud tööstress ja elukvaliteet (sh tööelu kvaliteet). Olles rahvusvaheliselt tunnustatud valdkonna arvamusliider, on Mare Eesti esindaja Euroopa Töö- ja Organisatsioonipsühholoogia Professorite Võrgustikus, samuti on ta Euroopa Töö- ja Organisatsioonipsühholoogia Assotsiatsiooni Komitee liige ning Euroopa Psühholoogia assotsiatsioonide Föderatsiooni töö- ja organisatsioonipsühholoogia alalise komitee liige. Kõigele lisaks töötab ta 2017/18 õa. külalisprofessorina Sileesia Ülikoolis (Poola) ning Grenoble’i Ülikoolis (Prantsusmaa). Marega räägimegi tööstressist ja stressiga toimetulekust. Minu jaoks saab veelkord kinnitust fakt, et juhtimiskvaliteet sõltub juhi suhete kvaliteedist.
“Kõige lihtsamalt öeldes on tööstress pingeseisund, mida tekitavad erinevad pingeallikad, mis esinevad töökeskkonnas ja töö tegemise juures. Natuke keerulisem ja huvitavam tööstressi määratlus ütleb aga, et tööstress on kogum emotsionaalseid, tunnetuslikke, käitumuslikke ja füsioloogilisi reaktsioone, mida kutsuvad esile töö sisu, organiseerimine või korraldamine ja töökeskkond. Uuringud on näidanud, et ca 1/3 kogu tööealisest elanikkonnast kannatab suuremal või vähemal määral tööstressi all. Mis aga veelgi kõnekam, uuringud väidavad, et tööstressi tõttu kaotatakse igal aastal 2.5-10% SKTst. Ehk kui ma nüüd olen keskmine ettevõtja, siis iga kolmas minu töötaja kannatab läbipõlemise ja stressi all – nad on haiged, nad teevad vigu, nad viilivad, nad ei ole rõõmsad oma tööd tehes ja nad käituvad klientidega ebaviisakalt – ning kõige selle tõttu kaotame me oma produktiivsusest kuni 10%! Mind paneks see juhina küll väga tõsiselt mõtlema tööstressi olulisuse peale. Kõige tähtsam siin ongi endale teadvustada, mis siis on need stressorid, mis omavad märkimisväärset mõju meie stressitasemele. Minu kogemus näitab, et kui hakata hindama tööga seotud stressoreid, siis me võime kaardistada ca 50-100 erinevat stressi allikat. Mõned neist on meie kontrolli all, kuid paljud ei ole. Kõige suuremaks tööstressoriks erinevate elukutsete puhul Eestis on välja koorunud halvad suhted tööl. Seda valdkonda ei saa alahinnata. Nii nagu ka isiklikus elus, on suhted number üks teema ka tööstressi kujunemisel.” – Mare Teichmann
Kuulake ikka …
Loe lisaks
“Kõige lihtsamalt öeldes on tööstress pingeseisund, mida tekitavad erinevad pingeallikad, mis esinevad töökeskkonnas ja töö tegemise juures. Natuke keerulisem ja huvitavam tööstressi määratlus ütleb aga, et tööstress on kogum emotsionaalseid, tunnetuslikke, käitumuslikke ja füsioloogilisi reaktsioone, mida kutsuvad esile töö sisu, organiseerimine või korraldamine ja töökeskkond. Uuringud on näidanud, et ca 1/3 kogu tööealisest elanikkonnast kannatab suuremal või vähemal määral tööstressi all. Mis aga veelgi kõnekam, uuringud väidavad, et tööstressi tõttu kaotatakse igal aastal 2.5-10% SKTst. Ehk kui ma nüüd olen keskmine ettevõtja, siis iga kolmas minu töötaja kannatab läbipõlemise ja stressi all – nad on haiged, nad teevad vigu, nad viilivad, nad ei ole rõõmsad oma tööd tehes ja nad käituvad klientidega ebaviisakalt – ning kõige selle tõttu kaotame me oma produktiivsusest kuni 10%! Mind paneks see juhina küll väga tõsiselt mõtlema tööstressi olulisuse peale. Kõige tähtsam siin ongi endale teadvustada, mis siis on need stressorid, mis omavad märkimisväärset mõju meie stressitasemele. Minu kogemus näitab, et kui hakata hindama tööga seotud stressoreid, siis me võime kaardistada ca 50-100 erinevat stressi allikat. Mõned neist on meie kontrolli all, kuid paljud ei ole. Kõige suuremaks tööstressoriks erinevate elukutsete puhul Eestis on välja koorunud halvad suhted tööl. Seda valdkonda ei saa alahinnata. Nii nagu ka isiklikus elus, on suhted number üks teema ka tööstressi kujunemisel.” – Mare Teichmann
Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen • 21. apr, 2018
Jaan Puusaag: kui ettevõttes asjad toimivad nii nagu peab, siis ei ole ettevõttel juhti vaja
Minu seekordseks vestluskaaslaseks on enam kui poolesajas riigis tegutseva ehituskeemiaettevõtte Krimelte omanik ja juht Jaan Puusaag. Ta on mees, kes on paarikümne aasta jooksul kahe-mehe firmast üles ehitanud rahvusvahelisel tasemel edukalt konkureeriva ettevõtte. Aastate jooksul on teda pärjatud erinevate juhtimiskvaliteeti peegeldavate tiitlitega, sh EY Eesti Aasta Ettevõtja, EBSi Aasta Ärijuht, Maailma Ettevõtja tiitli nominent jne. Jaaniga räägimegi juhtimisest, ettevõtlusest ja sellest, mis tähendab edukus.
“Mina näen seda asja niimoodi, et kui ettevõttes on asjad kõik korras, protsessid on kõik paigas, igal valdkonnal on oma kindel omanik ja vastutaja, meeskondade vahelised vastutusmaatriksid on selged, erinevate stsenaariumide puhul on tegevusplaanid kõigile teada – ehk kui ettevõttes asjad toimivad nii nagu peab –, siis ei ole ettevõttel juhti vaja. Ettevõttel läheb juhti vaja selleks, et tema peab omama sellist helikopteripilku ja vaatama, kas kuskil vajavad asjad kohendamist ehk kas on vaja eraldi mõne inimese või protsessiga tegeleda ning millised on ettevõtte edasised arenguvõimalused. Mina olen seda meelt, et ettevõttes peab paigas olema võimalikult hea meeskond, et mul oleks vaja võimalikult vähe tavapärasesse asjade kulgu sekkuda. Sisuliselt suudaks ideaalis meeskond ise ennast reguleerida ning mul endal juhina ei olekski mingit kindlat vastutusala. St et mitte keegi ei saaks mitte ühegi küsimuse osas vaadata mulle otsa, justkui ma ei ole meeskonnale öelnud, mida me selle teema osas peaksime ette võtma. Ideaalis peakski meeskond ise suutma kõik teemad ära lahendada. Niiet pigem ma näen ennast sellist nõustavat rolli kandmas ja vajadusel mingite uute arenguteemade osas kaasa rääkimas. Näiteks, kui tekib mingi uus ärivõimalus, siis ma näen, et ma sellises situatsioonis võtan juhtohjad enda kätte ja koos meeskonnaga need võimalused ka realiseerin. Käimajoostud ettevõttes, kus protsessid on paigas ja meeskond on toimiv, põhimõtteliselt juhti ei ole vaja.” – Jaan Puusaag
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
“Mina näen seda asja niimoodi, et kui ettevõttes on asjad kõik korras, protsessid on kõik paigas, igal valdkonnal on oma kindel omanik ja vastutaja, meeskondade vahelised vastutusmaatriksid on selged, erinevate stsenaariumide puhul on tegevusplaanid kõigile teada – ehk kui ettevõttes asjad toimivad nii nagu peab –, siis ei ole ettevõttel juhti vaja. Ettevõttel läheb juhti vaja selleks, et tema peab omama sellist helikopteripilku ja vaatama, kas kuskil vajavad asjad kohendamist ehk kas on vaja eraldi mõne inimese või protsessiga tegeleda ning millised on ettevõtte edasised arenguvõimalused. Mina olen seda meelt, et ettevõttes peab paigas olema võimalikult hea meeskond, et mul oleks vaja võimalikult vähe tavapärasesse asjade kulgu sekkuda. Sisuliselt suudaks ideaalis meeskond ise ennast reguleerida ning mul endal juhina ei olekski mingit kindlat vastutusala. St et mitte keegi ei saaks mitte ühegi küsimuse osas vaadata mulle otsa, justkui ma ei ole meeskonnale öelnud, mida me selle teema osas peaksime ette võtma. Ideaalis peakski meeskond ise suutma kõik teemad ära lahendada. Niiet pigem ma näen ennast sellist nõustavat rolli kandmas ja vajadusel mingite uute arenguteemade osas kaasa rääkimas. Näiteks, kui tekib mingi uus ärivõimalus, siis ma näen, et ma sellises situatsioonis võtan juhtohjad enda kätte ja koos meeskonnaga need võimalused ka realiseerin. Käimajoostud ettevõttes, kus protsessid on paigas ja meeskond on toimiv, põhimõtteliselt juhti ei ole vaja.” – Jaan Puusaag
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen • 14. apr, 2018
Rain Lõhmus: juhid peavad looma töötajates omanikutunde
Minu seekordseks vestluskaaslaseks hommikusöögilauas on pankur Rain Lõhmus, kes on valitud kahel korral Äripäeva Aasta ärimeheks (aastatel 2011 ja 2016). Rain ilmselt suuremat sissejuhatust ei vaja, ta on olnud nii üks Hansapanga kui ka LHV asutajaid. Samuti on ta kirjutanud koos kõmukirjaniku Kaur Kenderiga raamatu „Raha". Viimati oli Rain Eesti rikaste edetabelis 80,1 miljoniga 28. kohal. Räägime Rainiga muuhulgas nii juhtimisest, vastutusest, usaldusest, omanikutundest kui ka edust laiemalt.
“Mina pean hästi oluliseks seda, et juhid tekitaksid inimestes omanikutunnet. LHVs me ei mõtle seda mitte mingi ühekordse koolituse või ajupesuna kampaania vormis, vaid me mõtlemegi, et inimesed, kes on organisatsiooni jaoks kõige olulisemad, peakski riskiprofiili mõttes olema samasuguses olukorras nagu aktsionärid – neil on nii võita palju kui ka kaotada. Ma ise loodan, et meil õnnestub aja jooksul nende inimeste riskiprofiil üles ehitada nii, et neil on võita väga palju, kuid samal ajal ebaedu puhul on ka kaotada palju. Ehk et organisatsioon hakkaks rohkem mõtlema sirgjooneliselt – töötajate isiklik huvi oleks väga selgelt seotud organisatsiooni huvidega. Seda saavutada ei ole küll lihtne, kuid ma usun, et see on hästi oluline. Üritame sellist praktikat LHVs juurutada.” — Rain Lõhmus
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
“Mina pean hästi oluliseks seda, et juhid tekitaksid inimestes omanikutunnet. LHVs me ei mõtle seda mitte mingi ühekordse koolituse või ajupesuna kampaania vormis, vaid me mõtlemegi, et inimesed, kes on organisatsiooni jaoks kõige olulisemad, peakski riskiprofiili mõttes olema samasuguses olukorras nagu aktsionärid – neil on nii võita palju kui ka kaotada. Ma ise loodan, et meil õnnestub aja jooksul nende inimeste riskiprofiil üles ehitada nii, et neil on võita väga palju, kuid samal ajal ebaedu puhul on ka kaotada palju. Ehk et organisatsioon hakkaks rohkem mõtlema sirgjooneliselt – töötajate isiklik huvi oleks väga selgelt seotud organisatsiooni huvidega. Seda saavutada ei ole küll lihtne, kuid ma usun, et see on hästi oluline. Üritame sellist praktikat LHVs juurutada.” — Rain Lõhmus
Kuulake ikka ...
Loe lisaks
Arhiiv
07. apr, 2018
24. märts, 2018
17. märts, 2018
10. märts, 2018
03. märts, 2018
23. veebr, 2018
10. veebr, 2018
27. jaan, 2018
13. jaan, 2018
06. jaan, 2018
23. dets, 2017
09. dets, 2017
02. dets, 2017
25. nov, 2017
11. nov, 2017
28. okt, 2017
30. sept, 2017
23. sept, 2017
16. sept, 2017
09. sept, 2017
26. aug, 2017
12. aug, 2017
07. juuli, 2017
01. juuli, 2017
24. juuni, 2017
17. juuni, 2017
10. juuni, 2017
13. mai, 2017
29. apr, 2017
15. apr, 2017
25. märts, 2017
11. märts, 2017
25. veebr, 2017
18. veebr, 2017
04. veebr, 2017
07. jaan, 2017
01. jaan, 2017
24. dets, 2016
10. dets, 2016
09. nov, 2016
22. okt, 2016
09. okt, 2016
01. okt, 2016
26. sept, 2016