Veiko Valkiainen • 17. nov, 2018

Robert Kitt: juhi püha kolmik — töötajate, klientide ja omanike rahulolu — tuleb hoida tasakaalus

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Eesti esipankuriks, selle sõna kõige auväärsemas tähenduses, tituleeritud Robert Kitt. Täna Swedbanki juhatuse esimehena töötav Robert on panganduses toimetanud ligemale 25 aastat. Pankuritööle lisaks on tal ka akadeemiku hing, kui nii võib öelda, kel läbi elutee olnud uudishimu teaduse vastu. Robert on õppinud TTÜ majandusteaduskonnas bakalaureuses ja magistris ning omandanud doktorikraadi TTÜ küberneetikainstituudis tehnilise füüsika erialal. Nii on ta vahelduva eduga kombineerinud oma pangakarjääri akadeemilise eluga, kus ta ka täna külalisprofessorina aeg-ajalt kaasa lööb. Mul oli au ja rõõm Robertiga tunnike vestelda erinevatel juhtimist puudutavatel teemadel. Võin kinnitada, et ta on muheda olemisega avatud suhtleja ning ennekõike kirglik ja terane oma mõttekäikudes.

“Juhile makstakse palka ikkagi tulemuse eest. Sul on juhina eesmärgid silme ees ja sa pead sinna eesmärgini ka päeva lõpuks jõudma. Nüüd tulemuse saavutamise tee sõltub päris palju juhi käekirjast, koolkonnast ja maitsest. Minu kindel veendumus on, et tippjuhi laud püsib kolmel ebastabiilsel tasakaalupunktil: omanike rahulolu, töötajate rahulolu ja klientide – või siis meie puhul ka avalikkuse – rahulolu. Kui sa kaldud nendest kolmest tasakaalupunktist viisil või teisel välja, siis ei ole pikka pidu. Lühikeses perspektiivis, igapäevaselt, võib-olla isegi igakuiselt, saame tõesti öelda, et me fokusseerime oma tähelepanu ja energia ekstra näiteks kasumlikkuse küsimusele, kliendirahulolu kasvatamisele või siis hoopis töötajate rahulolu aspektile. Kuid pikemas plaanis, kui sa jätad kasvõi ühe nendest pühast kolmikust tähelepanuta, siis ei ole juhi tegevus jätkusuutlik. Niiet füüsikuna kipungi ütlema, et meil on kolm attraktorit ümber mille juhitöö tasakaal kogu aeg keerleb – ja need on, suvalises järjekorras, klientide, töötajate ja omanike rahulolu. Selle tasakaalu hoidmise eest juhtidele palka makstaksegi. Minu kogemuse põhjal teeb selle keerukaks see, et puude taga tuleb alati ka metsa näha. Sa kipud juhina sageli üle- või alareageerima mõnele teemale ja oma laua seeläbi kreeni ajama ühes või teises suunas. Keegi (Steve Jobs – toim.) ütles väga tabavalt juhi ameti kohta, et ‘kui sa tahad kõigile meeldida, siis mine müü jäätist’. Aga kui sa tahad olla liider, siis tõenäoliselt sa kõigile ei saa meeldida. See on kõige raskem juhi töö juures – hoida pidevalt seda tasakaalu.” — Robert Kitt

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 10. nov, 2018 1

Ivo Remmelg: eestvedamine nõuab inimese käitumise tagamaade mõistmist

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on ettevõtja, investor ja nüüd ka kohe kohe ilmuva juhtimisraamatu “Kes on tõeline juht?” autor Ivo Remmelg. Ivo on ingelinvesteeringutega tegelenud üle kümme aasta. Lisaks on ta olnud erinevate innovaatiliste ettevõtete (Telegrupp, Nordic Automation Systems, EstBAN) asutajaliige ning eestvedaja. Vestluse käigus räägime Ivoga inimese olemusest, inimeste juhtimise keerukusest ja ettevõtlusest laiemalt.

“Kõige keerulisem osa juhi tööst, eelkõige kui me räägime ettevõtetest, kus töötajad rohkem kui 30, on töö inimestega. Võtmeküsimuseks on see, kuidas juht suudab panna terve organisatsiooni täie inimesi tööle selle ühise eesmärgi nimel nii, et kõik teeksid seda, mis on õige organisatsiooni jaoks. Nii on juhina oluline teada, miks inimene teatud situatsioonis käitub nii nagu ta käitub. Pea igale käitumisele on tegelikult olemas teaduslik seletus. Olen ka oma raamatus toonud välja mitmeid kasulikke põhimõtteid, kuidas inimene üldse nö töötab ja mismoodi inimene suudab pakkuda optimaalselt väärtust. Nii näiteks ca 100 aastat tagasi, kui Frederic Taylor oma teadusliku juhtimise printsiipide propageerimist alustas, tegid üheksa töötajat kümnest füüsilist või siis käsitööd. Täna on see suhe vastupidine, kus üheksa inimest kümnest loovad väärtust pigem oma mõttejõuga, kuid juhtimismeetodid on paljudes ettevõtetes suuresti endised, mis Taylori printsiipidest oluliselt ei erine. Teadmuspõhiste ja innovaatiliste ettevõtete edukas juhtimine aga eeldab, et sa oskad arvestada inimeste käitumuslike eripäradega. Juhtidena on meil vast isegi raske teadvustada, kuivõrd meie endi käitumine mõjutab ülejäänud töötajate sooritusvõimekust. Daniel Kahneman kirjeldab oma raamatus ‘Thinking, Fast and Slow’ kahte tüüpi mõtlemist: niinimetatud kiire ja aeglane. Inimese ürgne ajuosa, mis on oma olemuselt alateadlik, emotsionaalne ja reaktiivne ning hiljem väljaarenenud ajuosa, mis on pigem teadlik, ratsionaalne ja analüütiline ajuosa on omavahel seotud ja mõjutavad teineteist. Kuna juhi käitumine tekitab teistes töötajates emotsioone – positiivseid või negatiivseid –, siis mõjutavad need eelkõige meie esimest ajuosa, mida nimetatakse ka roomaja ajuks. Ja on teada, et kui näiteks juht kutsub meis esile negatiivseid emotsioone, olgu see siis mõne sensitiivsema vestluse käigus, siis käivitub meie ürgajus kohe põgene-mängi-surnut-või-ründa-reaktsioon, mis lülitab omakorda välja teised kõrgemad funktsioonid, nagu loovus ja analüütiline mõtlemine (ehk mõtleva ajuosa, mille töö eest tänapäeval inimesed palka saavad). Sellises meeleseisundis, kus juht on suutnud oma töötajate emotsioonid keema panna, muutuvad töötajad justkui ‘kartuliteks’, nende kõrgemad ajufunktsioonid on pärsitud ja nad ei mõtle enam. Nad kas mängivad surnut, põgenevad või ründavad. Nii on töötajatel raske, kui mitte võimatu, väärtustloovaid lahendusi pakkuda ja häid tulemusi saavutada. Seetõttu on eestvedamise seisukohalt väga oluline mõista inimese käitumise tagamaid.” – Ivo Remmelg

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 03. nov, 2018

Ilmar Raag: säravad staarid on organisatsiooni suurim vara

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on armastatud filmitegija, Tartu Ülikooli vabade kunstide professor, Kaitseliidu malevkonna pealik ja endine ETV juht Ilmar Raag. Ilmar ilmselt pikemat tutvustust ei vajagi. Mul oli temaga tõeliselt äge vestlus, kus muuhulgas rääkisime tema juhiks kujunemise teest, juhi rollist ja meeskonna loomisest, valikute langetamisest ja otsustamisest jt teemadest.

“Ma arvan, et erinevates tegevusvaldkondades pannakse juhtidele ka sutsu erinevaid nõudmisi. Asi, mida ma selgelt näen loomingulistes organisatsioonides, samuti ka vabatahtlikes organisatsioonides, on talentide leidmine. Juhina saad sa aru, et suurim vara, mis organisatsioonil on, on inimesed, kes mingil moel säravad. Ja nende leidmine ning hoidmine on peaaegu, et kõige tähtsam asi. Seda kuni selleni välja, kus näiteks telekanalid, teatrid ja teised taolist tüüpi organisatsioonid on väga selgelt mõistnud, et kui sul ei ole neid staare, siis sul ei ole mitte midagi. Olemasolevate staaride hoidmise kõrval pead sa kogu aeg vaatama ka, kus see uus staar sünnib – kes on kusagil tõusmas või keda peab natuke järele aitama. Sellest lähtuvalt näiteks Hollywoodi süsteemis, kus pigem ei võeta inimesi täiskoormusega tööle, otsitakse eelkõige neid inimesi, kellel on suur sotsiaalne võrgustik ja kes oskavad oma võrgustikku vastavalt ka ära kasutada. Ja need on siis need, keda nad nö varana võtavad endale sisse.” – Ilmar Raag

Kuulake kindlasti ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 27. okt, 2018

Harald Lepisk: vinged juhid kutsuvad esile inimeste isiksuslikku arengut

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on 'elukutseline inspireerija' Harald Lepisk, nii ta iseenda kohta ütleb. Praktikas on Harald koolitaja enesearengu, ettevõtlikkuse ja avaliku kõnelemise alal. Tema koolituste pealkirjad on juba paljuütlevad: ‘Laetud akud’, ‘Armunud elusse’, ‘Idee Starter’ jne. Ta on ka haridusvaldkonna ettevõtja ja videograaf. Samuti veel 'Inspiratsioon.ee' arengukeskkonna ning 'Lugudevestja' ja 'Kireleidja' rakenduste looja. Ja kõigele lisaks ka veel 'Elu looming' podcasti saatejuht. Räägimegi Haraldiga, millisena tema näeb juhtimise olemust ja juhi rolli tänapäeval.

“Kui me räägime tänapäevasest juhtimisest, siis mulle tundub, et suund on üha enam sinnapoole, et suur osa sellisest klassikalises mõttes management tegevustest muutuvad automatiseerituks. Meil tekib kogu aeg juurde igasugust nutikamat tarkvara, mis võimaldab meil kõiki neid klassikalisi juhtimistegevusi lihtsustada ja efektiivistada. Võiks isegi öelda, et kaovad ära sellises tavapärases mõttes manageerimise ülesanded. Mida aga veel tarkvara ei suuda teha on just selline inimlik osa sellest juhtimistööst, sh inspireerimise ja eestvedamisega seotud teemad. Siin ma näen juhtimiskvaliteedi osas kolme erinevat tasandit. Esimene ja kõige algelisem tasand on informeerimine; teine tasand on inspireerimine; ja kolmas, kõige kõrgem tasand, on transformeerimine ehk olulise isiksusliku ja sooritusmuutuse esilekutsumine, kus siis hakatakse maailma nägema ja käituma täiesti teistmoodi. Kui nüüd juhtimiskvaliteedist rääkida, siis kõige vingem juht on minu arust see, kes ei piirdu ainult info tasandiga või isegi inspireerimistasandiga, vaid kes suudab oma meeskonnaliikmeid lausa isiksusliku arengu vaates transformeerida. See tähendab, et inimene on tänu juhi juhtimistegevustele mitte pelgalt oma sooritust nö tulemuslikkuse vaates parandanud, vaid kasvanud inimesena suuremaks isiksuseks nii eneseteadlikkuse taseme kui ka emotsionaalse heaolu mõttes. See on see, mille eest ma usun, et tulevikus üha rohkem juhtidele palka hakatakse maksma.” – Harald Lepisk

Kuulake ikka …
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 20. okt, 2018

Hardo Pajula: meeskonna isiksuslik mitmekesisus aitab paremini maailma mõista

Seekordne vestlus on eriline, seda mitmes mõttes. Kutsusin Hardo Pajula, kes hetkel toimetab EBSis õppejõuna ja Edmund Burke'i Seltsi eestvedajana, endaga vestlema teemal 'juhtimiskvaliteet läbi majandusteadlase pilgu'. Olen alati nautinud tema tabavaid tähelepanekuid, teravaid ütlemisi ja vaimukat sõnaseadmisoskust. Kuigi alguses oli olemine kuidagi rabe ja me ei saanud teemat liiga hästi vedama, siis hiljem, kui käima läksime, kiskus jutt juba laiematesse filosoofilistesse dimensioonidesse, seda üpris kõrgel abstraktsioonitasemel. Mõtlemapõnev.

“Ma arvan, et mitmekesisus on väga oluline. Mida ma nüüd selle all mõtlen? Ma ei mõtle mitmekesisuse all seda, et on kümme erinevat kisakõri, kes ajavad ühte ja sama joru. See ei ole mitmekesisus. Mitmekesisusele võiks hoopis läheneda ‘suure viisiku’ isiksuseteooria raames. Need viis isiksuse eri joont on siis neurootilisus, meelekindlus, koostöövalmidus, ekstravertsus ja avatus kogemusele. On päris selge, et need erinevad isiksuse omadused suuresti mõjutavad, kuidas ja millisena me maailma näeme. Ja kuna välismaailm on tegelikult hoomamatult keeruline, siis selleks, et sellest paremini sotti saada, tuleb kasuks, kui meil on erinevad nö prillid, mille läbi seda maailma tõlgendada. Inimesed tajuvad maailma läbi erinevate filtrite, olenevalt siis, millised isiksuse jooned neil domineerivad. Mida rohkem on su ümber ‘erinevate prillidega’ inimesi, seda paremini sa suudad ka maailmast aru saada. Praktikas võiksid juhid esmalt iseennast paremini tundma õppida – saada aru, kes sa ise siuke oled ja milline on sinu isiksuslik muster. Ja siis ka õppida paremini tundma, kes need su ümber on. See teadmine annab võimaluse mõista, miks sa näed elu just nendes toonides, miks sa just nendele asjadele tähelepanu pöörad. Ja miks sa juhina käitud nii nagu sa käitud ja miks ka teised inimesed sinu ümber just nii toimivad.” – Hardo Pajula

Kuulake ikka ... Hardo Pajula uncut :)
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 13. okt, 2018

Roman Fosti: eneseusk eesmärgi saavutamisse sünnib läbi väikeste võitude

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Eesti hetke vägevaim tippmaratoonar ja Baltimaade läbi aegade suurima rahvusvahelise maratoni – Tallinna maratoni – värske võitja Roman Fosti. Romani kõiki saavutusi ei ole mõtet ette lugema hakata, piisab vast teadmisest, et tegemist on Eesti ühe kiireima pikamaajooksjaga, kelle maratonieesmärk on 2h ja 15min. Minu jaoks on tippsport olnud alati heaks edumudeliks juhtimisvaldkonnale ja ettevõtlusele laiemalt. See on ka põhjus, miks tahan intervjueerida tippsportlasi oma juhtimisblogis. Romanil palungi jagada oma mõtteid ja kogemusi, kuidas kanda sportlikus maailmas edu aluseks olevaid põhimõtteid ja praktikaid üle juhtimiskvaliteedi kasvatamiseks laiemalt.

“Minu peamine eesmärk – maratoni läbimine alla 2 tunni ja 15 minuti – on olnud mul juba pikka aega kinnisidee. Seetõttu olen ka veel väga motiveeritud enese kallal töötamisest, et see tulemus ikkagi ära teha. Kui ma veel tegin keskmaajooksu, siis mul oli pigem unistus jõuda olümpiale. See ei ole tegelikult hea lähtekoht, et ‘unistan saada olümpiamängudele”. Usk on tegelikult palju olulisem. Aga kuidas see unistus muuta usuks, et ma saan sellega hakkama? See eneseusk sünnib läbi treeningute; kui sa treeningutel näed, et sa suudad joosta koos sportlastega, kes on juba saavutanud häid tulemusi, kes on juba olümpiamängudel käinud. Ehk et sa tunnetad juba seda kergustunnet, millega võiksid saavutada häid tulemusi – vot sellest tekibki see usk eesmärgi võimalikusesse. Need väikesed võidud kasvatavadki minus seda usku, et ma suudan saavutada endale seatud eesmärgi. Sa pead treeningutelt saama kinnitust, et sa oled kehaliselt valmis selleks; pluss siis pead ka ennast kogu aeg vaimselt valmis hoidma. Oluline on mõista, et see usk tuleb läbi treeningute ja väikeste võitude, mitte unistamise.” – Roman Fosti

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 06. okt, 2018

Rein Raud: juhile makstakse palka vastutuse eest

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on kirjanik, kultuuriteoreetik, japanist ja Tallinna Ülikooli endine rektor Rein Raud. 27-aastaselt oli Rein üks Eesti humanitaarinstituudi asutajaid. Aastatel 2006-2011 oli ta aga Tallinna Ülikooli rektor. 2015. aastal nimetas Eesti Päevaleht Reinu Eesti kõige mõjukamaks inimeseks hariduse ja teaduse valdkonnas. Põrgatame Reinuga mõtteid juhtimisest ja juhi rollist organisatsiooni arengus laiemalt.

“Juhile makstakse palka ikka nende magamata ööde eest – ehk siis vastutuse eest. Juhil lasub alati vastutus. Ja ma arvan, et see on esimene küsimus, mille juht peab endale ise esitama: kelle ees ma vastutan? Kas ma vastutan näiteks omanike ees ja teen kõik selleks, et neile tuleks võimalikult palju profiiti? Või ma vastutan esmajoones näiteks oma töötajate ees, mis tähendab, et ma pean juhina hoolitsema selle eest, et neil oleks võimalikult hea kollektiiv ja tööõhkkond? Või ma vastutan hoopis mingi muu osapoole ees? Mul endal oli see küsimus mõnikord päris teravalt üleval. Ja mina olin otsustanud, et mina vastutan esmajoones oma üliõpilaste ees. Ülikool ongi suurel määral ikkagi loodud ja mõeldud üliõpilaste jaoks – see on üliõpilaste kujunemise ja arenemise keskkond. Ja vahel juhtus ka nii, et sellest valikust lähtuvalt tuli teha raskeid otsuseid. Mõni õppejõud ei sobinud meie ülikooli just seetõttu, et ma võtsin vastutuse üliõpilaste ees. Kui ma aga oleksin selle suhte mõtestanud enda jaoks lahti teisiti, siis oleks minu valiku- ja käitumismustrid võinud olla hoopis teistsugused. Arvestama peab siinjuures muidugi kõikide osapooltega, kuid sa juhina ei saa kõigi ees võrdselt vastutada. See, kelle ees sa vastutad, määrab ka, mismoodi sa käitud ja mismoodi sa oma tegevust planeerid ja sead. Niiet see, mille eest juht palka saab, ongi just see vastutus.” – Rein Raud

Kuulake ikka …
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 29. sept, 2018

Jaanus Kangur: juhi üks olulisemaid ülesandeid on suhtekapitali kasvatamine

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on viisteist aastat koolitajana edukalt tegutsenud Jaanus Kangur. Tema peamised koolitusvaldkonnad on seotud suhtlemise ja koostööga. Jaanusega arutame muuhuglas, mis nähtus on ja millist rolli mängib suhtekapital juhtimises.

“Ma olen kasutanud sellist mõistet nagu suhtekapital. See on metafoor, mis iseloomustab mingisuguses inimkoosluses olevaid suhteid. On see siis meeskond, paarisuhe või mis iganes inimlik side – mida rohkem seda kapitali on, seda tugevam see paar või meeskond siis on. Ja see kapital on eriti oluline näiteks muutustega toimetulekul või üldse erinevates stressirohketes situatsioonides. Mida rohkem sul suhtekapitali on, seda dünaamilisemad ja paindlikumad selle meeskonna toimetulekumehhanismid on. Samas, kui suhtekapitali konkreetsel juhil ja meeskonnal napib, siis suuremates stressi ja muutustega seotud situatsioonides on neil väga raske olukorraga toime tulla. Siis minnakse eriti kiiresti omavahel riidu ja tülli või see võib viia lausa kuni meeskonna lagunemiseni. Ja minu veendumus on, et üks olulisemaid juhi ülesandeid on selle suhtekapitali optimaalne kasvatamine ja siis tasakaalus hoidmine. Ma ise tõmbaks sellise paralleeli, et see on mingis mõttes nagu eelarve järgimine. Sa kogu aeg teadvustad, kui palju mul seda suhte kapitali veel järgi on ja mida ma selle juures olen selle tiimiga võimeline ellu viima ja ära tegema. Piltlikult öeldes, et millistest situatsioonidest ma olen võimeline läbi minema ja millistest mitte.” – Jaanus Kangur

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 22. sept, 2018

Piret Bristol: minu jaoks on ikkagi kõige alus eneseteadlikkus

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on pikaaegne koolitaja-coach-superviisor Piret Bristol, kelle tööks on klientide tunnetatud reaalsuse nihutamine julguse, tasakaalu, õnne, edukuse suunas. Piret on õppinud psühholoogiat ja gestaltteraapiat. Ta on töötanud õpetaja, koolipsühholoogi, koolijuhi, rahvusvahelise keelefirma direktorina. Kuskil sajandivahetuse paiku alustas ta oma koolitaja teekonda. Tänaseks on Piretil olnud võimalus ja au superviseerida ja coachida juhte ning võtmespetsialiste ligemale 1000 tundi. Viimased aastad on ta olnud International Supervision and Coaching Institute`i superviisorite/ coachide väljaõppe põhiõppejõud. Piretiga räägimegi, millised on eduka juhi mõningad tunnused ning kuidas ta juhte nende arenguteel toetab.

“Kui me räägime juhtide toetamisest, siis minu jaoks on ikkagi kõige alus eneseteadlikkus. See on selgelt üks edukuse nurgakive. Eneseteadlikkuse all mõtlen siin just juhi võimekust selgelt mõista ja endale aru anda, milline mõju on tema emotsioonidel, sõnadel, käitumisel ja valikutel ülejäänud organisatsioonile. Ja kuna eneseteadlikkust ei saa üksi omaette olles kuigi hästi arendada, sest me oleme sotsiaalsed olendid ja toimetame sotsiaalses kontekstis, siis selleks on juhtidele vaja head peegeldajat. See kehtib eriti just juhtide kohta, kuna teatavasti võib juhi positsioon olla üpriski üksildane ning pahatihti nad ei kuulegi ümbritsevatelt seda päris adekvaatset ja objektiivset tagasisidet. Ei ole midagi uut selles, kui inimesed püüavad juhtidega teatud määral ikkagi ümber nurga suhelda; seda eriti, kui on tegemist selliste autoriteedi, hierarhia või lausa võimu teemadega, mis pigem avatud ja siirast kommunikatsiooni pärsivad. Ma ikka aeg-ajalt mõtlen, et kui inimeste teadlikkus sellest, kuidas nad mõjustavad enda ümber olevaid inimesi ja keskkonda, oleks suurem, siis me elaksime väga toredas maailmas. Enamik probleemide taust on see, et me ei saa päris hästi aru, milline mõju meil on ümbritsevale ning kuidas see doominoefektina tegelikult oluliselt suuremaid tagajärgi kaasa võib tuua. Kuidas minu üksik sõna võib olla liblika tiivalöök, mis paneb käima midagi, millest meil polnud isegi õrna aimu! See võib olla midagi suurepärast, kuid võib olla ka midagi katastroofilist. Ja kuna juhi mõjujõud on reeglina ikka väga suur, siis on juhi eneseteadlikkusel sedavõrd suur kaal organisatsiooni heaolule ja edukusele. Ja selleks ongi nö minusugune coach üpris heaks peegliks juhtidele. Aeg-ajalt ma isegi ütlen, et ma olen nagu kuninga narr – mul on vabadus juhtidele öelda avatult kõike, kuna ma ei ole juhi igapäevases süsteemis sees ja olen vaba jagama oma tagasisidet. Kui ma nüüd mõtlen siin mõnede edukate juhtide peale, siis nad vast eristuvadki ülejäänud massist selle poolest, et nad on suunatud enesearengule ja tööle iseendaga. Võib-olla võib isegi öelda, et nad esmajärjekorras ei arenda mitte oma organisatsiooni, vaid hoopis iseennast. Nad tõesti tahavad ise paremaks saada, sest nad teavad, et see on eeldus, et ka organisatsioon saaks kasvada.” – Piret Bristol

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 15. sept, 2018

Hardi Kinnas: juhi vastutus on meeskonnas luua see meie gängi tunne

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on üle 20-aastase kogemusega üritusturunduse loovjuht ja strateeg Hardi Kinnas agentuurist Orangetime. Tema toimetamistest üritusturunduse vadlkonnas on tänaseks välja kasvanud ka avaliku esinemise oskusi arendav agentuur Anonymous Presenters. Samuti on Hardi jagamismajanduse põhimõtetele üles ehitatud üritusruumide platvormi Spotitwise kaasasutaja. Väheoluline ei ole ka fakt, et Hardi oli üks kolmest, kes paar aastat tagasi Vormsi Pagar/ Ormsö Bagare kaubamärgi all taaselustas ajaloolise leivategemise Vormsi saarel. Vestlus Hardiga viib meid tema ettevõtmistesse üritusturunduse valdkonnas, räägime tema tõekspidamistest juhtimise osas ja arusaamadest juhi rolli kohta meeskonnas.

“See on päris suur vahe, kas sa mõtled meeskonnaliikmena pigem kui ‘mina’ või hoopis ‘meie’. Ükskõik, mida me meeskonnaga ette võtame, siis just seesama ‘meie’ on sadu ja tuhandeid kordi võimsam kui ‘mina’. See nn ‘meie’ power on see, mis meid edasi viib ja annab kõikidele tiimiliikmetele tunde, et ma olen oluline, minu arvamus loeb, minust sõltub ja minu panus on vajalik. Ma olen kaasas – see on minu gäng. Ma toon ühe näite. Kui sa oled oma gängi seltskonnas ja kui sa nalja teed, siis reeglina see ring oma inimesi ikka naerab. Aga kui sa nüüd lähed teise seltskonda, ise teades, et sa oled jube kõva naljamees, ja nüüd tuleb välja, et keegi ei naera või halvemal juhul isegi ei kuula sind, siis on väga raske koos ühte jalga edasi käia. Naer ja ühine fiiling on väga hea näitaja, kas tegemist on nö oma gängiga või mitte. Kui sa pead tundmatus kohas võõraid isiksusi hakkama juhtima või mingeid protsesse läbi viima, siis on päris jama, kui nad ei naera su naljade peale. See meie tunde olulisus meeskonnas, selline oma gängi tunnetus on üliolulise tähtsusega. Ja juhi ülesanne, vaatamata suurtele egodele ja erinevatele isiksustele tiimis, on see ühine hingamine ikkagi leida.” – Hardi Kinnas

Kuulake ikka ...
Loe lisaks