Veiko Valkiainen  •  18. nov, 2017

Julie Diamond: effective leaders have learned to manage their emotional life

This is a special episode of my podcast “Leadership is the Competitive Advantage.” I am really happy to host my first English-speaking guest Julie Diamond. Julie is an international executive coach and leadership consultant who has a huge passion for understanding the phenomenon of power. She is an author of three books, the latest being Power: A User’s Guide (soon available also in Estonian!). I am grateful for having this opportunity to talk to her about different aspects of power — how to use power to influence, impact and foster growth and change in the world around us.

“One of the things that has always puzzled and fascinated me is how quickly people sink into the feelings of being disempowered. Something happens to you and you suddenly feel deeply threatened which, in turn, causes your rank to drop. What I have discovered is that when we experience a momentary lapse into low rank, whether as a result of somebody criticising us in public, verbally attacking us or us being under a great deal of stress, it is so easy to loose sight of your high ranking role and your responsibilities and just respond from that low rank emotional state. We must be aware that it is how we are evolutionally wired that makes us sink into a low-rank feeling right at the moment when we should be most mindful of our high-ranking role. This is why, under stress, attack and significant pressure, the force of low rank clouds our ability to stay mindful of our high-ranking role. From an evolutionary standpoint, low rank is a matter of life and death. You could be killed, hurt or eaten. It is a classic fight, flight or freeze moment. When the amygdala in the limbic system — in our so-called emotional brain — perceives a threat, it can lead that person to react irrationally and destructively. A critical comment, challenging remark or stressful event can trigger the same reaction as a charging tiger in the wildlife. The amygdala sends signals that flood us with hormones, activating our automatic responses. This emotional brain activity processes information milliseconds earlier than the rational brain, so the amygdala acts before any possible direction from the neocortex, our so-called 'thinking brain', can be received. But the good news is that whether we allow amygdala 'hijack' our emotional state or not is ultimately up to us. Power is a feeling, and therefore can be effectively managed by learning the essential emotional skills.” — Julie Diamond

Listen and enjoy!
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  11. nov, 2017

Priit Karjus: edu on kättevõtmise asi!

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on strateegilise juhtimise eestkõneleja Eestis — Priit Karjus. Priit on ca 20 aasta jooksul nõustanud kümneid ja kümneid erinevaid ettevõtteid ja riigiasutusi strateegilise juhtimise valdkonnas. Ta on Ajutrusti asutaja ja juhtivpartner ning strateegilise juhtimise õppejõud EBSis. Tema sulest on ilmunud strateegilise juhtimise raamat "Strateegia audit. Läbimõeldud sõjaplaanid äris", millest on aastatega kujunenud Eesti ülikoolide strateegilise juhtimise õpik. Priiduga vestlemegi strateegiast, juhtimiskvaliteedist, ambitsioonikusest ja tema veendumusest, et edu on eelkõige kättevõtmise asi.

“Kui me vaatame sportlasi, siis me näeme, et suhteliselt paljud jõuavad päris heale tasemele, kuid neid, kes jõuavad päris tippu, on ikka väga vähe. Ettevõtjate puhul kehtib täpselt sama loogika — neid ettevõtjaid, kes sellisesse mõnusasse äraelamise seisundisse jõuavad, on päris palju, kuid neid, kes tippu jõuavad, on jällegi vähe. Mind mingil hetkel lausa jahmatas Eesti ettevõtjate (eelkõige nende, kes siis ise on nii omaniku rollis kui ka juhatuses) ükskõiksus oma ettevõtete arendamise suhtes. Ehk nad ütlesid täiesti siiralt välja, et see on liiga suur pingutus nende jaoks; nad ei soovi ette võtta oma ettevõtte järgmisele tasemele arendamist. Sellest tõdemusest tegelikult järeldub ka minu uskumus, et edu on kättevõtmise asi. Sisuliselt tähendab see seda, et sa pead süsteemselt oma ettevõtte ette võtma, kaardistama ja korrastama sealse tegevuse, mõtlema iseenda jaoks asjad läbi ning tegema sobilikud valikud — ja see selgus, mis sellest tekib, on eelduseks, et võiks edaspidi veelgi suuremat edu saavutada. Küsimus on ainult selles, kas see edu saab olema suur või veelgi suurem, kuid igal juhul see edu tuleb. Niiet selles mõttes on see lause suhteliselt objektiivne tõdemus — edu on kättevõtmise asi —, kuna see kõik on paljuski ikkagi meie enda kätes. See, kas sa oled edukas või mitteedukas, sõltub ikkagi meist endist ja mida me selleks oleme valmis ette võtma. Uskuge mind, edu on kättevõtmise asi.” — Priit Karjus

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  04. nov, 2017

Katre Kõvask: töötajate suuremad ja väiksemad võidud teevad minust eduka juhi

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Eesti üks tegijamaid naistippjuhte Katre Kõvask. Katre on Eesti toidusektorit edendanud 15 aastat, olles kuulunud Ösel Foodsi, Nordic Foodsi ja Premia Foodsi juhtkonda. Viimased ligi kaks aastat on ta eest vedanud Südameapteegi vankrit. Ja nüüd käesoleva aasta septembri keskpaigast asus ta äsja loodud AS Tere ja AS Farmi Piimatööstuse koondettevõtte juhatuse esimehe kohale. Katre on tippjuhiks välja kasvanud turunduse valdkonnast. Tema käe all on sündinud erinevad Eesti armastatud brändid, sh näiteks mahlabränd 'Aura', maailma eri paikadest pärinevate suppide bränd 'Maakera' ja jäätiste tootesari 'Eriti rammus'. Katrega räägime edukusest, usaldusest, värbamisest, eesmärgistamisest, vastutusest, kuulamisest — ja juhtimisest üldse laiemalt.

“Kui korraks nüüd mõelda, mida see juhtimine tegelikult tähendab, siis ei ole ju vahet, kas me räägime suurettevõttest või väikeettevõttest — juhtimine oma olemuselt on ikka töö inimestega. Mina tunnen ennast eduka juhina nendel hetkedel, kui minu töötajad tulevad minu juurde ja räägivad, mis neil on suurepäraselt õnnestunud, mis on läinud super-hästi. Et näed, me pingutasime ja nägime vaeva ning tuligi hästi välja. Mul on näiteks kohe tänasest võtta üks tore hetk, kus mul oli võimalik osa saada tõelisest töövõidust. Sa näed seda töötajat, kes on tõesti palju vaeva näinud ja asjale pühendunud; ja kui siis see oodatud tulemus ka ära tuleb, siis see rõõm on piiritu nagu umbes lapse rõõm porilombist, mille sisse võib hüpata ja ei saagi kohe pahandada. Need on tõesti need hetked, kus sa tunned ka juhina, et nüüd on hästi läinud. Loomulikult laiemalt vaadates on oluline ka see, kui ettevõtte majandustulemused on läinud paremaks või on õnnestunud saavutada mingi mastaapsem töövõit. Aga mind ennast juhina puudutab kõige rohkem see töötajate rõõm ja tänu selle eest, kui midagi on tõesti läinud nii nagu sa oled väga-väga soovinud.” — Katre Kõvask

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  28. okt, 2017

Janek Mäggi: juht, pane inimesed endasse armuma

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on kommunikatsiooniekspert Janek Mäggi. Ta on asutanud kommunikatsioonibüroo Powerhouse ning on seal toimetanud juhi ja konsultandina juba 17. aastat. Janekiga räägimegi, kuidas paremini kasutada kommunikatsiooni juhtimises.

“Kui me räägime kommunikatsiooni olulisusest juhtimises, siis võiks ju lausa küsida, millega siis juht üldse tegeleb? Tal on ju ainult kaks põhitegevust: otsustamine ja kommunikatsioon. Põhimõtteliselt koosneb juhtimine ikkagi eelkõige nendest kahest dimensioonist. Kõigepealt info kogumine ja levitamine, mis moodustab siis esimese grupi tegevusi, ja siis selle info baasil otsuste tegemine. Minu arust seal ju muud ei olegi. Kui nüüd küsida, kuidas juhtidel nende oskustega on, siis utreeritult võiks öelda, et pooltel juhtidel, kes on ametisse saanud, mõttetöö korrastamise ja selgete sõnumite edastamise võime sisuliselt puudub. Räägime näiteks ministritest kui riigi tippametnikest. Kui sa ei suuda oma mõtteid adekvaatselt formuleerida, miks sa seda tööd siis üldse teed? Vaata mõne poliitiku väljaütlemisi ja sa saad aru, et neil puudub tunnetus, mida ühiskond ootab, mis päriselt sobib ja mis ei sobi ning mis on vastuvõetav ja mis mitte. Kui sul ei ole sellist peenetundelisust, siis see näitab, et juhtimise kvaliteet on erakordselt madal. Kõrgetes juhtimisrollides on vaja hästi spetsiifilisi kommunikatsioonioskusi. Oskusliku kommunikatsiooniga on võimalik väga palju ära teha. Kui sa ikka suudad panna inimesed endasse armuma, seda selle sõna kõige paremas tähenduses, siis nad on valmis sinu eest piltlikult öeldes kasvõi surema. Napoleon teadis ka oma tuhandet lähemat kaasvõitlejat inimlikul tasandil, sh nende perekondlikke detaile, ja oskas neid inimestega suheldes veenvalt ära kasutada. Inimestele meeldib, kui neist teatakse, neid hoitakse ja armastatakse — see on väärikuse ja tõsiseltvõetavuse küsimus.” — Janek Mäggi

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  21. okt, 2017

Jaan Aru: põimi molutamine oma tööviisi ja -keskkonda soodustamaks uuendusmeelsust

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Tartu Ülikooli ajuteadlane Jaan Aru. Tema kireks on mõista ajutegevust ning ta otsib vastust küsimustele: missuguste printsiipide abil on võimalik aju tööd kirjeldada ning kuidas võiks see teadmine meile kasulik olla? Ta on õppinud Berliini Humboldti Ülikoolis psühholoogiat ning teinud doktorikraadi Frankfurdis Max Plancki Aju-uuringute Instituudis. Jaan on käesoleval aastal välja andnud populaarteadusliku raamatu “Ajust ja arust. Unest, teadvusest, tehisintellektist ja muust.” 2009. aastal ilmus aga tema sulest Talis Bachmanniga kahasse kirjutatud raamat “Tähelepanu ja teadvus”. Teaduse innuka populariseerimise eest on ta pälvinud ka riikliku tunnustuse. Räägime Jaaniga sellest, et aju pole loodud tänapäeva maailma ja informatsiooni-ajastu töötaja ees seisvate uuendusmeelsust nõudvate ülesannete jaoks. Kuna aga ajutegevust ja -olemust muuta ei saa, siis jagab Jaan meile soovitusi, kuidas tööviiside ja töökeskkonna kujundamise kaudu muuta aju efektiivsemaks töövahendiks tänapäeva töömaailmas.

“Nii paradoksaalselt kui see ka ei kõla, siis meie aju ei ole loodud mõtlemiseks, meie aju ei ole loodud uute innovatiivsete lahenduste väljatöötmiseks; meie aju on esmajärjekorras siiski kujunenud selleks, et baasvajadused saaksid rahuldatud ja organism jääks keerulistes tingimustes ellu. See, et mõtlemine on midagi olulist või et töötaja peaks oma ülesandeid loova mõtlemise tingimustes täitma, on meie jaoks tähtsale kohale kerkinud alles viimaste sadade aastate jooksul, ja isegi siis vaid vähesele osale inimkonnast. Kuid vaatama sellele on aju uurimistöö andnud meile mõned nipid, kuidas aju efektiivsemalt tööle panna. Me teame uurimistöödest, et head mõtted ja innovatsioon on soodustatud hoopis siis, kui aju nö puhkab ja on lõõgastunud olekus. Ei ole ilmtingimata nii, et mida pikemad on tööpäevad ja mida suurem on surve tähtaegade näol, seda rohkem suurepäraseid ideid ja lahendusi genereeritakse. Ei, psühholoogiast lähtuvalt võime öelda, et siin peab vaitsema õige tasakaal. Minu soovitus on, et nendele töötajatele, kes loovad väärtust mõttetööga, peavad juhid tagama nii selle aja, kus töötajad saavad segamatult teha raginaga mõttetööd, kus nad loevad, süvenevad ja arutlevad teemade üle; kui samamoodi ka aja, kus töötajad saavad puhata ja lõõgastuda. Oluline on mõista, et sel ajal, kui me puhkame, võiks lausa öelda, et kui me molutame, toimub tegelikult ajus teadmiste usin ümberkorraldamine. See on tohutult äge asi, mida me aju kohta oleme õppinud. Ta ei passi niisama passiivselt, vaid kui me oleme oma peas idee idanema pannud, midagi süviti uurinud ja sellest aktiivselt mõelnud, siis sellele järgneval puhkehetkel, kui me molutame, teeb aju tegelikult tööd edasi. Need nn molutamise hetked on loovuse seisukohalt väga väga olulised. Kui me millegi peale fokusseeritult mõtleme ja millessegi süveneme, siis me teadlikult üritame oma ajus mõtteid suunata, me üritame teatud teadmisi konstrueerida, kuid meie teadlik mõtlemine on kahjuks üsna piiratud. Kui me nüüd aga laseme sellel teemal korra nö minna, anname ajule puhkust sellest suurest mõttetööst, siis toimub ajus aktiivne töö edasi ning kuna me enam mõttetööd teadlikult ei kontrolli, saab aju kasutada rohkem ressursse ja seetõttu tulla lahenduste peale, mille peale pelgalt mõeldes või teadlikult oma mõtteid suunates poleks olnud võimalik tulla. Niiet otsene järeldus siit ongi see, et tuleb ühelt poolt soodustada, et inimesed ragistaksid kõvasti aju, kuid samas et neil oleks päeva jooksul võimalus ka pausideks.” — Jaan Aru

Kuulake ikka ... Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  14. okt, 2017

Signe Vesso: muudatuste ellukutsumise edu peitub juhi enda uskumustes

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on aukartustäratava intellektuaalse pagasiga koolitaja-coach Signe Vesso, kelle peafookus on muudatuste toetamine nii üksikisiku, tiimi kui ka organisatsiooni tasemel. Mõned märksõnad tema kohta: gestaltterapeut, NLP praktik, coach, superviisor, juhtimisteaduste doktor, 20+ aastat koolitajakogemust … Lisaks on Signe koos Kaupo Sauega kirjutanud ka raamatu "Õnnelik meeskond”, kus räägitakse, milliseid teadmisi ja oskusi on vaja juhtidel õnnelike meeskondade kujundamiseks. Ise ütleb ta enda kohta, et on üliõnnelik, et saab iga päev toetada juhte coachingul baseeruva juhtimisstiili rakendamisel. Signega räägimegi, kuidas saaksid juhid ise oma töös rohkem kasutada neid teadmisi ja oskusi, mis terapeudid ja coachid praktiseerivad.

“Rääkides muudatuste ellukutsumisest, mis iseenesest on üks juhtimise olemuslikke tegevusi, siis sellega seoses tuuakse tavapäraselt kõige suurema takistusena välja töötajate vastupanu. See on juhtide sõnul peamine pudelikael muutuste elluviimisel organisatsioonides. Mina olen näinud aga, et muudatuste ellukutsumisel on kõige suurem probleem hoopis juhtide enda uskumused. Mõtlen siin kõikvõimalikke eelarvamusi töötajate kohta — ‘nad nagunii ei tule kaasa, nagunii ajavad vastu’ jne —, mis hakkavad juba eos muudatuste läbiviimise protsessi mõjutama. Kui juht mõtleb juba nii, et ta peab muudatuse oma inimestele ‘maha müüma’, siis kätkeb see endas võimast eeldust, et inimesed niikuinii ei taha muutuda. See on juba selline paradigma või mõttemall, mis ei luba töötajaid positiivselt muudatuste kaasosalistena kaasa tõmmata. Aga kõik tahavad ju olla muudatuste kaasloojad, tahavad ise selle muudatuse enda jaoks lahti mõtestada ning siis ollakse valmis ka täie hingega kaasa lööma. Kui neile aga midagi nö kavalasti müüakse, siis tõesti tuleb sealt pigem vastupanu. Sageli lähevadki juhid seda teed, et hakkavad oma ideid tiimile maha müüma manipuleeritud kommunikatsiooni tingimustes ja see ei meeldi inimestele. See tekitab pigem viha ja trotsi, mis väljendub vastupanus. Mida suurem on sedalaadi eelhoiak juhtide poolt, seda väiksem on ka nende võimekus tiimiliikmeid kaasa tõmmata muudatuste esilekutsumisse. Mida väiksem on kaasatus ja suurem surve nö äraostmisele, seda enam hakkavad inimesed tundma hirmu muudatuste ees ja muutuvad skeptiliseks kogu ettevõtmise osas. Paradoksaalsel kujul tekitavad juhid kõigepealt ise vastupanu ja siis hakkavad seda manipuleerides murdma. Juht reeglina ise ei teadvustagi, et ta on ise vastupanu algallikas.” — Signe Vesso

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  06. okt, 2017

Maaja Vadi: edukas juht tegutseb kooskõlas iseenda sisemiste tõekspidamistega

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Tartu Ülikooli majandusteaduskonna juhtimise professor Maaja Vadi. Maajat võib pidada organisatsioonikultuuri uurimise maaletoojaks Eestis ning ei ole liialdus väita, et ta on sel alal tunnustatuim akadeemiline asjatundja Eestis. Tema baasväljaõpe on psühholoogia valdkonnas ning peamine uurimisvaldkond, nagu juba mainitud, on organisatsioonikultuur ja ettevõtte põhiväärtused. Ta on ligi kümne õpiku autor ja kaasautor, milledest vast kõige tuntum on 2003. aastal tema sulest ilmunud ‘Organisatsioonikäitumine’. Olen Maajaga ühel nõul, et meie ettevõtete majanduslikud juhtimisväljakutsed saame lahendada eelkõige sotsiaalteadlaste toel, sest meie äride kasvupiirangud asetsevad väljaspool majandust. Sellest kõigest ja paljust muust temaga räägimegi.

“Enne kui sa asud juhiks, mõtle läbi kolm asja, mida sa mitte kunagi ei teeks. Ole valmis selleks, et ühel hetkel langeb su ette valik, kus sa pead ütlema, et ma olen nõus kõike tegema, kuid kindlasti mitte seda. See on minu jaoks piir, kust ma üle ei astu! Vastasel korral see laastaks moraalselt juhi, sest ta peab enda jaoks muutma selle usutavaks — et talle antud korraldus on siiski moraaliga kooskõlas. Juhiks asudes sa pead teadvustama, kust läheb see sinu isiklik piir. See eeldab juhilt üdini ausat sisekõnelist diskussiooni, kus ta õpib ennast sedavõrd hästi tundma, et endale ausalt tunnistada: kui ma seda tõesti teeksin, siis ma kaotaksin iseenda silmis oma väärikuse. Seetõttu tegutseb edukas juht kooskõlas iseenda sisemiste tõekspidamistega. Inimene on juba kord niimoodi loodud, et su enesehinnang, mina-pilt ja kogu identiteet peab olema kaitstud. Mõned taluvad dissonantsi pikemat aega, mõned vähem ning hulk inimesi ei talu seda stressi üldse. Kuid isegi kõige tugevamad murduvad ühel hetkel — see teeb nad destruktiivseks ja küüniliseks ning inimene isiksusena ei suuda enam sellest lõksust välja tulla. Ja seda ei saa nimetada edukaks juhtimiseks. Eesmärgid võivad olla küll täidetud, aga kui samaaegselt on hävitatud kaaslased või iseenda väärikus, siis ei saa seda kuidagi edukuseks pidada.” — Maaja Vadi

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  30. sept, 2017

Marko Rillo: mängu abil edukamaks juhiks

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on juhtimiskonsultant, koolitaja ja executive coach Marko Rillo, kelle põhiteemadeks on strateegia, innovatsioon ja mängulisuse rakendamine juhtimises. ​Tal on kogemused konsultandina nii EY-st, KPMG-st kui ka PricewaterhouseCoopers-st. Täna töötab Marko nii iseseisva juhtimiseksperdi kui ka EBS-i õppejõuna. Ise nimetab ta ennast veel 'paberitega legomängijaks' ehk ta on Eesti esimene sertifitseeritud rühmaarutelude moderaator LEGO© SERIOUS PLAY© meetodil. Samuti tegutseb ta sertifitseeritud (ICF) executive coach'ina. Ta on ka kahe raamatu autor: (1) 'Strategy Making During Ambidexterity Cycles' (doktoritöö) ja (2) 'Serious Work. How to Facilitate Meetings and Workshops with LEGO Serious Play method?'. Markoga räägimegi, kuidas mängu abil juhtimises edukam olla.

“Mäng on kommunikatsioonivahend. Tavaliselt oleme harjunud sellega, et me kommunikeerime üksteisega sõnade abil, et me saame väljendada ennast verbaalselt. Lisaks vaatame veel üksteisele otsa ja kommunikeerime ka kinesteetilisel tasandil — mida kehakeel üksteisele ütleb. Selleks, et sõnum võimalikult hästi pärale jõuaks, kasutame sageli ka visuaalset kommunikatsiooni: esitlusmaterjale, informatiivseid graafikuid ja kujundlikke illustratsioone. Ja kui me nüüd toome siia juurde sellesamase mängu, siis tegelikult on mängus kõik need kommunikatsioonivormid üheskoos korraga olemas. Kui ma näiteks palun ühe tiimi kõikidel liikmetel meisterdada lego klotside abil enda arusaam, mismoodi konkreetne tiim tänasel hetkel koos tegutseb, siis suure tõenäosusega kasvab sellest 'mängust' sügavam üksteisemõistmine. Kõigepealt annan aega kõigil individuaalselt klotside abil meisterdada enda arusaam tiimi toimivusest. Seejärel annan igaühele võimaluse jagada oma arusaama teistega ning aitan elavdada arutelu tulemuste üle. Sellise infovahetuse käigus on suhtlemine palju sügavam ja tiimiliikmed saavad üksteise mõtetest oluliselt rohkem teada, sest lego klotsidega meisterdavad nad justkui nagu enda mõttekaarte, mida neil muidu oleks väga raske üksteisele väljendada ja selgitada. Kui inimene kirjeldab midagi lihtsalt kõlavate märksõnade abil, siis võib sõnumi sisu jääda pealiskaudseks; aga kui ta näiteks meisterdab legodest sümboolse meeskonna, mängib klotsidega läbi sealse dünaamika ning räägib sinna juurde ka isikliku loo, siis puudutab see kõiki osalejaid palju sügavamal tasemel.” — Marko Rillo

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  23. sept, 2017

Monika Pramann Salu: iga väikest õnnestumist tuleb tähistada

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Eesti üks naistippjuhte Monika Pramann Salu, kelle põhikompetentsiks on reorganiseerimine ja saneerimine. Tema juhtimisalane kogemus on mitmekülgne, mille kroonlehtedeks võib vast lugeda aastatel 2000 - 2003 läbiviidud muudatusi Eesti Lotos. Tema juhtimisel toodi äriühing välja ligi 5-miljonilisest kahjumist kasvavasse kasumisse ning juurutati organisatsiooni jätkusuutlikku arengut tagav juhtimissüsteem. Alates 2003. aastast on Monika nõustanud mitmeid organisatsioone reorganiseerimise alal nii Eestis kui ka välismaal, sh Minu Vara, Tallinna Ülikooli jt. Ta omab ka ärijuhtimise doktorikraadi ning tema sulest on ilmunud mitmeid raamatuid, viimati õppekirjandus ‘Ettevõtluse alused.’ Arutlemegi Monikaga juhtimiskvaliteedi üle reorganiseerimise vaatevinklist.

“Muudatuste ja reorganiseerimiste juures on kahjuks tõesti alguses palju ebakindlust ja pigem isegi negatiivseid emotsioone. Aga kui on leitud lahendustee ja seda on hakatud sammhaaval edukalt ellu viima, siis minu soovitus on küll, mida ma ka ise alati järgin, et iga väikest õnnestumist tuleb tähistada. See on see, mis annab muutustele positiivse laengu — näete, meil hakkab paremini minema. Kui esmastest rasketest emotsioonidest on üle saadud, siis edasi tuleb otsida iga väikest võimalust rõõmustamiseks. Eestlastel on üldse komme, et kui midagi on hästi, ega siis ju ei tehta välja, siis kehitavad kõik õlgu — nojah. Aga kui midagi on halvasti, siis kõik jaksavad kiruda küll. Selleks, et edukalt ettevõtet reorganiseerida, tuleb välja tulla oma eestlaslikust hallist kapslist ja võimendada seda positiivset emotsiooni kogu organisatsioonile. Kogu meeskonnal on vaja seda kindlust, et nüüd — kui me hakkasime asju teisiti tegema ja inimesed on pidanud saama üle oma paljudest hirmudest seoses muutustega, sh on pidanud hakkama paljuski teistmoodi tööd tegema, käituma, mõtlema — on sellel olnud mingi selge positiivne tulem. Kui aga seda tagasisidet pole või seda pole piisavalt, siis inimesed väsivad ja hakkavad, kas otsima uut töökohta või kaotavad senise motivatsiooni ja pole enam muutustele pühendunud.” — Monika Pramann Salu

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  16. sept, 2017

Karoli Hindriks: töötajad soovivad üha enam näha, kuidas me üheskoos maailma paremaks muudame

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on üle maailma tehnoloogiatalentidele tööd pakkuva idufirma Jobbatical asutaja ja juht Karoli Hindriks. Ta aitab kokku viia andekad IT inimesed oma oskuste ja reisisoovidega ning ettevõtted kiirelt arenevates tehnoloogiakeskustes, kus nõudlus talentide järele on järsult kasvanud. Märkimisväärne on, et eelmise aasta märtsis otsustasid USA ja Briti tippinvestorid paigutada Jobbatical’i kaks miljonit USA dollarit. Karoli on silma jäänud ka mainekale USA ärimaailma ajakirjale Forbes, kus käesoleva aasta augustis ilmus artikkel 30. Balti kõige innovatiivsemast ja edukamast ettevõtjast, kus teiste hulgas toodi välja ka Karoli ja Jobbatical. Räägimegi temaga töö kui sellise muutuvast olemusest ning sellega seoses esilekerkinud tuleviku juhtimisväljakutsetest.

“Kui küsiti äsja koolipingist tulnud USA noorte käest, et mis on oluline sinu esimese töökoha valikul, siis nr. 1 teema, mida 92% kõikidest vastanutest välja tõid, oli see, et ‘it has to make a difference!’ Ehk see, millele noored oma aja ja energia on nõus andma ning mille kallal nad tahavad pühendunult töötada, peab toetama millegi olulise muutmist siin maailmas. See omakorda tähendab aga, et juhina pead sa andma inimestele rohkem neid võimalusi, mis aitavad kaasa mingi suurema missiooni täitmisele. Inimesed liituvad järjest rohkem ettevõtetega, kuna neile läheb korda, miks üks või teine ettevõte üldse eksisteerib. Kui me näiteks räägime Jobbatical’ist, siis uute inimeste liitumisel meiega räägime nendega väga põhjalikult ka sellest, miks me hommikuti õhinal üles ärkame — aga sellepärast, et me südamest usume piirideta maailma ja tahame selle nimel oma panuse anda. Kõiki neid inimesed, kes on meie tiimiga liitunud, on nad siis siit või sealtpoolt maailma, ühendab see, et neile kõigile läheb sügavalt korda ja nad usuvad piirideta maailma. Ja meie ühine missioon on leida iga päev võimalusi piirideta maailma ellu kutsumiseks. See on see meie ühine nö ‘miks’ — miks me Jobbatical’i teeme.” — Karoli Hindriks

Kuulake ikka …
Loe lisaks

Arhiiv