Veiko Valkiainen • 11. aug, 2018

Margus Alviste: juhi isiksusel on suur mõju ettevõtte edukusele

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on pikaajaline organisatsioonikonsultant ja juhtimistreener Margus Alviste. Alates 1995. aastast on Marguse käe all oma oskusi arendanud ja teadmisi omandanud kümned tuhanded Eesti juhid ja võtmetöötajad sadadest erinevatest organisatsioonidest. Marguse peamine huvi on seotud inimeste käitumise ja psüühika ning organisatsioonide omavahelise toimimisega. Margusega räägimegi, milliseid mustreid tema edukate juhtide juures on tähele pannud ja millised on tema kogemustel põhinevad soovitused juhtide enesearenguks.

“Kui me räägime juhtide edukusest, siis mulle tundub, et edukuse seisukohalt ei ole küsimus enamasti mingites kindlates juhtimistegevustes või –meetodites, vaid sageli on küsimus hoopis juhi isiksuse laiemas mõjus kogu meeskonnale. Ma olen märganud, et need organisatsioonid, kus saavutatakse edu, on juhi ametis keegi, kes suudab inspireerida, lasta inimestel olla nemad ise, kus töö on pigem mänguline ehk ei pressita nui neljaks välja tulemusi, vaid tehakse mõnusalt fun’iga tööd. Samuti oskavad need juhid näidata, miks just selles organisatsioonis tehakse erilisi asju, mille üle saab kogu meeskond uhkust tunda. Ja muidugi on need juhid väga head suhtlejad ja suurepärased kommunikatsiooni vallas. Usun tõesti, et pigem ongi juhi isiksuse omadused võti heade tulemusteni. Ma julgeks isegi hinnata, et ca 80-90% organisatsiooni edukusest tuleneb just juhi isiksusest, tema dominantsest meeleseisundist ja selle mõjust kogu organisatsiooni elluviimisvõimekusele. Juhi isiksus loob emotsionaalse välja ja selles väljas tegutsedes tunnevad inimesed, kas siis ennast hästi ja teevadki head tööd ning toovad koju suurepäraseid tulemusi või siis mitte. Samas võib juhi isiksuse mõju olla ka organisatsiooni halvav. Võib olla ka nii, et juhi kohalolek loob õhkkonna, milles meeskonnaliikmete organismides käivituvad kõik kaitsemehhanismid, sh ellujäämisinstinkt jm seotud psüühikaprogrammid, mis sisuliselt tähendab seda, et need inimesed ei ole produktiivseks tööks enam suutelised ega häid tulemusi saavutama, sest nad püüavad ellu jääda. Suhteliselt palju on juhtide hulgas ka sellist nähtust, mida nimetatakse sotsiopaatiaks, mis hävitab meeskonna töövõime. See on mitmetahuline küsimus, sest ülevalt nö omanike poolt vaadates tundub selline väga enesekindel sotsiopaatiline isiksus hea kandidaat oma vara kontrollimiseks ja kaitsmiseks, kuid kui me vaatame ka inimest kui vara, töötajaid kui kõige suuremat vara, siis see on hävitav.” – Margus Alviste

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 04. aug, 2018

Bo Henriksson: julge pealehakkamine ja tegutsemisele suunatud mentaliteet mulle väga meeldivad

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on tööstusautomaatika kontserni ABB Eesti endine pikaajaline juht Bo Henriksson. Umbes aastapäevad tagasi, pärast 25. aastat ettevõtte Balti riikide juhina, tundis ta, et on sobiv aeg anda ohjad üle ja pühenduda rohkem isiklikule elule. Vähetähtis ei ole ka fakt, et Bo valiti eelmise aasta parimaks Eesti juhiks. Temaga arutame, mis on need õppetunnid, mis ta on oma ca kolme kümnendi jooksul juhina töötamise ajal kõrva taha pannud.

“Kui saaksin tuletada kogu oma aastatega kuhjunud kogemuste pagasist ühe nõuande, siis julgeksin vast anda sellist nõu, et proovi võimalikult palju erinevaid asju. Võta kümme asja ette ja kui kaks tuleb välja, siis on hästi. See on natuke selline start-up’ilik mõtteviis – katseta ja eksperimenteeri. Ära võta liiga suuri riske, kuid proovi, proovi, proovi. See ei maksa palju. Mulle meeldib Eesti ühiskond ja eestlased, sest nad on väga pealehakkamist täis. Kui tuleb idee pähe, siis öeldakse lihtsalt – hakkame nüüd pihta! Samas pole keegi lõpuni mõelnud, mis see tegelikkuses tähendab ja mis võivad tagajärjed olla. See on, kasutades sellist jämedamat illustratiivset sõnavara, umbes selline olukord, et lähen kemmergusse, kuid paberi peale ma ei ole mõelnud. Aga selline julge suhtumine ja tegutsemisele suunatud mentaliteet mulle väga meeldivad. Just lugesin artiklit, kus öeldi, et Eestis loodi eelmisel aastal 21 000 ettevõtet; samal ajal loodi aga Lätis ja Leedus kokku samapalju ettevõtteid. Nüüd, kui vaid paar tuhatki neist lõpuks jalad korralikult alla saab, seegi oleks juba suur asi. See on see initsiatiiv, pealehakkamine ja ettevõtlikkus, mis mulle eestlaste puhul väga sümpatiseerib. See on see, mis viib ühiskonna laiemalt arengule.“ – Bo Henriksson

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 28. juuli, 2018

Indrek Rahi: õnn tuleb enne edu

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on ligi 20 aastat Eesti koolitusmaastikul toimetanud Indrek Rahi. Indrek toimetab erinevates koolitusvaldkondades, muuhulgas aitab ta inimestel õppida enesejuhtimist, teiste mõistmist, suhtlemis-, veenmis- ja juhtimisoskusi ning head meeskonnatööd, kuid oma põhikompetentsiks peab ta toetava tööõhkkonna loomise oskuse arendamist juhtides. Indrekuga räägimegi, mis on need juhtimise õppetunnid, mis ta oma ligi paarikümne aasta jooksul läbi viidud rohkem kui tuhande koolituse käigus endale kõrva taha on pannud.

“Naljatamisi olen enda kohta öelnud, et ma olen sellise pehmo-kultuuri maaletooja. Hoolimine inimestest, hea tööõhkkonna loomine, töökoha vaimse tervise eest hea seismine ja kõik sellised tavamõistes softimad teemad – ma panen need tihtipeale esikohale. See ei tähenda, et ma äritulemuste olulist vähendaksin või need sootuks ära unustaksin – ei; kuid minu uskumus on, et happiness becomes before success. Õnn tuleb enne edu. Ei ole nii, et enne saame edukaks ja siis tuleb õnn – ei. Õnn on hoopis edu eelduseks. Minu jaoks on juhi töö üks olulisemaid teemasid soodsa tööõhkkonna loomine. Ma olen märganud, et need liidrid, kes sellega teadlikult tegelevad, tõusevad paremini karjääriredelil, neil on head suhted nii tiimiliikmete kui ka omanikega – nad oskavad seda väljakut kuidagi niimoodi mängima panna, et tööjõuvoolavus on väiksem, tööga rahulolu on kõrgem ja päeva lõpuks ka tulemused on paremad. Usun, et juhile makstakse palka just selle õhustiku tekitamise eest, mis aitab nii töötajatel kui ka siis organisatsioonil tervikuna edukas olla. Usun siiralt, et hea tööõhustik ja -atmosfäär on edu aluseks. Ja kui nüüd küsida, mida liider peab tegema? Liider peab suutma organisatsiooni süstida inspiratsiooni, optimismi ja teotahet. See teeb juhist liidri. See on tema peamine ülesanne. Kogu meeskonda õiges suunas liikuma panna ja sealjuures õnnelikena hoida peab olema juhi peamine fookus.” – Indrek Rahi

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 21. juuli, 2018

Meelis Kubits: ma tooksin esile ühe eduka juhi omaduse – see on karisma

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on 23 aastat Eesti üht edukaimat kommunikatsioonifirmat Corpore vedanud Meelis Kubits. Vahel hakkab varju jääma, et viimastel aastatel üha enam ühiskondlike teemade ja kultuuridplomaatiaga tegelev Meelis on läbi mitme kümnendi edukalt tegutsenud Eesti PR maastikul. See oli ka põhjus, miks kutsusin Meelise endaga vestlema juhtimis- ja kommunikatsioonivaldkonna ristumiskohtadest.

“Ma tooksin esile ühe juhi omaduse. Seda loomulikult ei ole võimalik kuskilt õppida, sellekohast täiendkoolitust saada ega muidu juurde küsida – see on ikkagi karisma. Karisma all pean ma silmas oma visiooni ja suurte eesmärkide omamist, neisse uskumist ning vaatamata tagasilöökidele jõuliselt selle kõige elluviimist. See on oma täiesti sõgeda, hulljulge visiooni loomine ja omamine ning selle nimel töö tegemine, et see saaks ellu viidud. Karismaatilised juhid on edukad juhid; isegi, kui nad oma karisma ja publiku võlumise pealt teevad lühiajaliselt ka mõne vale otsuse (ja kes meist neid ei teeks). See on võluv. Toome Tallinki näite. Enn Pant, kui ta alles hakkas Tallinkit ehitama, siis Tallinki loomise ja arengu lugu oli väga suure avalikkuse kriitika all. Seda väga erinevatel põhjustel. Ja see ei tähenda, et Enn ja tema meeskond oleksid allunud avalikkuse poolt neile pandud ootustele või siis nõudmistele – et nad peavad kuidagi teatud viisil toimetama hakkama. Nemad, vastu ootusi, hakkasid oma visiooni järgides ehitama ja investeerima ning lõpuks ostsid ära Silja Line’i. Mis päeva lõpuks tähendabki seda, et nad surusid ühiskonnale oma nägemuse, juhtimisloogika ja kommunikatsiooni peale. See on puhtalt ühe inimese ja tema meeskonna karisma pealt tehtud edulugu. See on juhtimine, mis tõmbab töötajaid kaasa; see on asi, mis hakkab mõjuma klientidele; see on nähtus, millega sa tahad ise kaasa joosta ning igasugused nõustajad, nö meiesugused tüübid, istuvad nende juhtide kõrval nagu koolipingis sellepärast, et neil on võimalus selliste tegelastega suhelda.” – Meelis Kubits

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 14. juuli, 2018

Mart Mägi: juhi töö on organisatsiooni väärtuse kasvatamine

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on pikaajalise ja mitmekülgse juhtimiskogemusega Mart Mägi. Täna on ta juba üle aasta töötanud Statistikaameti vedurina, kuid varasemalt on Mart töötanud PwC juhina, juhtinud Eesti suurimat automüügiettevõtet Amserv ning Südameapteegi ketti haldavat Pharma Holdingut. Lisaks on ta mitmete ettevõtete nõukogu liige ning on tegutsenud EBS-i EMBA koolitajana. Räägimegi Mardiga tema paarikümne aastasest kogemusest juhina ning tema nägemusest, mida tähendab edukas juhtimine.

“Juhile makstakse palka selle eest, et ta organisatsiooni väärtust kasvataks. Siin on oluline juurde lisada kaks asja. Esiteks, organisatsiooni väärtus ei ole ainult firma väärtus omanikule, vaid organisatsiooni väärtus minu jaoks koosneb viiest aspektist: väärtus omanikule, väärtus kliendile, väärtus töötajale, väärtus hankijatele ja partneritele ja väärtus riigile. Siin on viis tähtsat osapoolt ja sa juhina pead suutma kõigi nende jaoks kasvatada väärtust. Kui sa kasvatad ühte teise arvelt, siis su äri pannakse varem või hiljem kinni. Sa lihtsalt ei saa nii toimetada – sa ei saa nt jätta riigile makse maksmata, sest siis pannakse uksed varsti kinni. Samuti ei saa jätta oma töötajatele normaalset tasu maksmata, sest siis jooksevad töötajad minema. Ja samamoodi ei saa kliente cheat’ida, sest siis su äri lõpeb ruttu. Ja sa ei saa partneritega käituda nii nagu neid ei eksisteeriks. Ehk tegelikult me räägime alati sellest, et sul on viis üliolulist osapoolt, kelle heaolu kasvu tuleb silmas pidada. Teiseks on oluline veel lisaks märkida, et juhina minu tasu mõõdupuuks ongi see, kui palju mul õnnestub organisatsiooni väärtust kasvatada. Kui ma küsin mingit tasu oma tegevuse eest juhina, siis ma pean suutma luua organisatsioonile sellest summast suuremat väärtust. Muidu ma juhina ei tunne ennast hästi. See tähendab, et organisatsiooni ja tema oluliste osapoolte väärtuse kasv peab olema mõõdetav. Kui palju sinu tegutsemisajal palgad on kasvanud, kui palju kasumit teenitakse rohkem või kui palju sa suudad võita turuosa juurde – see kõik on mõõdetav. Ja see peab olema selgelt proportsioonis juhi tasuga.” – Mart Mägi

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 07. juuli, 2018

Anne Samlik: hindan väga positiivset ja optimistlikku suhtumist

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on 26 aastat Estravelis töötanud ning sellest 17 aastat reisibürood juhtinud Anne Samlik. Muuhulgas on Anne valitud 2015. aastal ka Eesti parimaks juhiks. Annega räägimegi lähemalt tema juhtimisnägemusest ja -tõekspidamistest, mis on aastate jooksul erinevatest kogemustest välja kujunenud.

“Hindan väga sellist positiivset ja optimistlikku suhtumist. Ja õnneks on meie eriala selles osas ikkagi fantastiline – see ongi selliste positiivsete emotsioonide loomise võimalus just sellele konkreetsele inimesele vastavalt tema eelistustele ja vajadustele. Keegi ei taha minna ju puhkama, et kogeda midagi ebameeldivat. Ja meie väljakutse ongi luua võimalikult palju neid positiivseid elamusi. Kui meile tulebki päring sisse – à la ma tahan minna puhkusele –, et siis sa hakkadki täpsustama, mis on selle inimese jaoks ideaalne puhkus. Mõnele on see purjekaga ümbermaailmareis, mõnele on see lihtsalt rannaliivapuhkus, mõnele võib see olla aktiivne seiklus kuskil eksootilises kohas jne. Selle õige ja tähendusrikka paketi loomine on individuaalne ja aeganõudev protsess, mille õigele timmimisele võib kuluda märkimisväärne energia ja aeg, kuid see tulemus on ju puhas positiivne elamus! Selles osas selline mõnus ellusuhtumine on hästi oluline. Ja selliste positiivsete kogemuste loomist oma töötajatele pean ka ise kõige olulisemaks juhtimises. Meie ettevõtte edu taga on kõik need inimesed, kes meiega siin igapäevaselt toimetavad, ja seda ei tohi kunagi jätta märkamata. Meil on põhimõte – kui on põhjust, siis tuleb ka tähistada. Kõik töötajad aitavad ju igapäevaselt omal moel kaasa Estraveli edule ning see peab saama ka märgatud. See vajab tähelepanu, esiletoomist, tunnustamist, kiitmist, kallistusi jne.” — Anne Samlik

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 29. juuni, 2018

Ants Lusti: püüdlen sinna poole, et ei oleks enam vajadust formaalse juhtimise järele

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on veerandsada aastat juba loovagentuuride juhtimisega toimetanud Ants Lusti. Täna on Ants vast kõige rohkem seotud loovagentuure ühendava grupi Creative Union'iga ning ka brändistrateegia ja teenusedisaini agentuuri Identity’ga. Antsuga räägimegi lähemalt tema juhtimisfilosoofiast ja loovmeeskondade juhtimisest laiemalt.

“Kui sa küsid, mille eest juhile palka makstakse, siis siinkohal on paslik oma juhtimisfilosoofiat natuke kirjeldada. Esiteks, ma arvan, et ma üldse ei ole juht. Ja ma arvan, et ideaal ongi see, kui mind kui juhti ei olegi traditsioonilises juhi rollis vaja. See ei tähenda seda, et asjad on kogu aeg pekkis ja miski ei toimi, vaid et kõik toimub ja toimib justnimelt sellest hoolimata. Ehk et on olemas õiged professionaalse suhtumisega inimesed, kes teavad, miks nad siin on, mida nad siin teevad, mida neilt oodatakse – ka siis, kui seda ootust ei ole liiga täpselt serveeritud või defineeritud – ning nad suhtuvad organisatsiooni kui iseenda ettevõttesse. Oluline on just see suhtumine, et ma ajan siin asja, mis läheb mulle isiklikult korda. Ma olen seda joont ise põhimõtteliselt ajanud juba pikka aega, ca paarkümmend aastat ikka, et sellistes organisatsioonides, nagu see meie oma, ei ole mõeldav, et pikas perspektiivis võtmeisikud ei oleks ühel või teisel moel ka ettevõtte osanikud; ükskõik, mis skeemidega, kuid nad peavad organisatsiooni omanike ringis sees olema. Ma usun, et siin on tohutu ressurss peidus; sedalaadi hoiakutes ja suhtumises on tohutut potentsiaali. Suund on siis sinnapoole, et võimalikult vähe juhtimist – ideaalis üldse mitte juhtimist. Kui me eelnevatel aastatel oleme ikka pikka aega kasutanud selliseid formaalseid tulemusjuhtimise süsteeme nagu balanced scorecard või siis eesti keeles tasakaalus tulemuskaart, siis nüüd ma olen jõudnud tõdemuseni, et – skip it. Julgustame hoopis iseendalt kõige lihtsamas inimkeeles küsima, mis on need kõige tähtsamad asjad, mis me peame ära tegema, mis aitavad meil üht või teist suuremat organisatsioonitasandi eesmärki saavutada. Ja mitte, et mina juhina tulen sulle seda ütlema, vaid me koos arvame, mis need asjad peaksid olema ja siis jagame ära, et mis on see, millega sina saad nende eesmärkide poole liikumist toetada – sh ka läbi iseenda arendamise – ja mis on see minu kui juhi osa selles. Ühesõnaga, kõik võtavad konsensuslikult hoiaku täpsustada, kuidas nad ise defineerivad eesmärgid, kuidas nemad ise panustavad organisatsiooni ja kuidas me üheskoos oma edu päeva lõpuks mõõdame. Ehk mis siis sellise lähenemise tulemusena peaks sündima, on see, et ei ole enam vajadust formaalse juhtimise järele, kus juht käib joonlauaga ringi ja püstitab eesmärke ning peksab kogu aeg, et miks sa teed nii ja miks sa ei tee naa. Ei, inimesed saavad ise aru, et nende põhiprotsess on areng, see siin on võimalik parim arengukeskkond; ja nüüd ma püstitan iseendale suhteliselt ambitsioonikad, ent sealjuures siiski realistlikud, eesmärgid ning küsin iseendalt, et mis ma siis pean tegema, et nende eesmärkide poole iga päev lähemale astuda. Ja kaasnev küsimus on loomulikult kogu aeg, et kuidas see aitab ettevõtte eesmärke laiemalt saavutada. Need kaks suunda peavad ka selgelt sünkroonis ühte jalga käima. Ja seda kõike me oleme siis nüüd siin praktiseerimas. Loomulikult eeldab see väga häid, ambitsioonikaid, kohusetundlikke, kõrge töökultuuri ja kõikide muude oluliste omadustega inimesi. Et see valiku printsiip, kes istuvad bussi, et see on siin samuti hirmus tähtis.” – Ants Lusti

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 21. juuni, 2018

Indrek Raudjalg: inimlikkus eristab suurepäraseid juhte keskpärastest

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Indrek Raudjalg, kellel on üle 20 aasta kommunikatsioonivaldkonnas edukalt tegutsemise kogemust. Ta on varem juhtinud Rahandusministeeriumi avalike suhete osakonda ja Politseiameti pressibürood ning korraldanud juhatuse liikmena PR-firmade Corpore ja Hamburg ja Partnerid tegevust. Täna on Indrek kommunikatsioonibüroo Agenda PR asutaja, partner ja juhatuse liige, kus lisaks ettevõtte üldjuhtimisele on tema esmane kontakt kriisikommunikatsiooni alal abi vajavatele klientidele.

“Hea juhtimine hõlmab endas üha rohkem ja rohkem ka kvaliteetse kommunikatsiooni aspekti. Kommunikatsioon on suur osa sellest, mida nimetatakse heaks leadership’iks või siis keelepärasemalt eestvedamisoskuseks. Me kõik teame, kui pingelises seisus Eesti tööjõuturg täna on; häid töötajaid otsitakse tuletikuga taga, ja seda üha rohkem ka rahvusvaheliselt. Hea juht on iga meeskonna juures oluline tegur töötajate leidmisel, hoidmisel ja motiveerimisel. Kõikide muude põletavate teemade kõrval ei tohi juhtimisest ära kaotada inimlikku faktorit. Juht peab tänapäeval üha rohkem oskama kuulata oma töötajaid. Me kõik teame, et tööga kaasneb vähemal või väiksemal määral ka stress, mis on mõneti nagu nakkushaigus. Kui lasta töötajal väga palju kurta, siis ei pruugi see võtta pingeid maha, vaid tekitab hoopis juurde. Hea juhi tunnus ongi, et ta tunnetab ära, millal on õige aeg oma meeskonnaliikmega rahulikult maha istuda ja süveneda tema muredesse, kuid samas mitte neid liigselt võimendades. Ma olen veendunud, et inimlik suhtumine on hea juhtimise võtmeoskus. Igapäevase keeristormi juures omada võimekust meeskonda inimlike väärtustega motiveerida – see tõstab teatud juhid teistest esile. Ma arvan, et see on kõige tähtsam ja eristab suurepäraseid juhte keskpärastest.” – Indrek Raudjalg

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 16. juuni, 2018

Liisi Toom: oleme ise oma persoonibrändi sepad

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Liisi Toom, naine, kes tõi persoonibrändi termini Eesti kõnekeelde. Tema hariduslik taust on kommunikatsioonijuhtimise valdkonnas, ta on töötanud ERMi kommunikatsioonijuhina ja idufirmas ZeroTurnaround personali- ja kommunikatsioonijuhina. Liisi on persoonibrändi eestkõneleja, koolitaja ja nõustaja ning asutanud selleks ka Persoonibrändi Agentuuri. Liisiga räägimegi, mis loom see persoonibränd ikkagi on ja miks me juhtidena peaksime sellega teadlikult tegelema.

“Kui rääkida brändimisest üldse, siis bränding kui selline ongi alguse saanud eelkõige inimestest, mitte toodetest või teenustest. Brändimisest, küll mitte selle konkreetse terminiga, räägiti juba tükk aega enne meie aja arvamist. Nt mingi iidne ja kuulus oliiviõli oli ikka konkreetse mehe tehtud, kelle nimi võis anda sellele õlile tema põhilise väärtuse ja usaldusväärsuse. Nüüd, kui me ka tänapäeval mõtleme maailmabrändidele, siis nende brändinimede taga on samuti konkreetsed inimlikud väärtused ja kvaliteedid, millega siis meie kui potentsiaalsed kliendid saaksime ja tahaksime ennast identifitseerida. Brändile on nö poogitud külge isikuomadusi, mis lähtuvad ühe või teise võtmepersooni inimlikest joontest ja kõnetavad konkreetset sihtrühma oma brändikuvandiga. Mina ütleks, et toote-teenuste brändid on oma omadused üle võtnud inimestelt. Kõige selgemalt väljendub see selles, et firmade nimede taga on konkreetsed isiksused. Nt Steve Jobs ja Apple käivad nii kõvasti kokku, et nad on üksteisest eraldamatud. Ja ilmselt on ikkagi nii, et Steve’i isiksus ja persoonibränd on ikkagi mõjutanud Apple’i brändi, mitte vastupidi. Siit on kohe selgelt näha, kuidas iga tippjuht oma persoonibrändiga on ka ettevõtte kuvandi ja maine kujundaja ning mõjutaja. Juhil on väga suur mõju sellele, kuidas tema ettevõtte tooteid ja teenuseid turul nähakse. Seetõttu on ülioluline tippjuhina teadlikult tegeleda sellega, mis Sinu isiku ja nimega seostub – see võiks olla midagi, milles Sa oled väga hea, mis on Sinu kirg, mingi mõtteviis või tulevikuvisioon, mida Sa soovid maailmas laiemalt propageerida ja edasi arendada.” – Liisi Toom

Kuulake ikka ...
Loe lisaks

Veiko Valkiainen • 09. juuni, 2018

Signe Ventsel: juhi persoonibränd on ettevõtte kõige esmane turundusjõud

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Signe Ventsel, kelle põhikompetentsiks on persoonibrändi teema ja eneseturundus laiemalt. Turundamine on olnud Signe töö osaks suuremal või väiksemal määral juba üle 15 aasta. Täna tegutseb ta sellise turundusagentuuri eesotsas nagu Brandmoon. Signega räägimegi sellest, kuidas juhi tugev ja tuntav persoonibränd on kindel konkurentsieelis, mis toetab ka laiemalt äri kasvu.

“Kui ma nõustan juhte turunduse valdkonnas, siis tihtipeale ettevõtete juhid ütlevad mulle, et nemad küll ei soovi olla esiplaanis oma toodete või teenuste turundustegevuses. Ja minu esimene küsimus selle peale alati on, et kes siis veel kui mitte Sina juhina ise? Kui ettevõtte juht on väga tugeva kuvandi ja hea positiivse suunanäitajana pildis, siis tulevad tegelikult järgi ka töötajad. Ja loomulikult, kui juhil on tugev persoonibränd, siis on hoopis teistsugune võimalus liikuda edasi ka oma toodete või teenuste turundamisel. Ehk tegelikkuses on ettevõtte juht kõige esimene turundaja oma toodete või teenuste puhul. Selleks, et ennast – ja lõppkokkuvõttes seeläbi ka oma ettevõtet ja tooteid-teenuseid – turundama hakata, pead Sa juhina teadma oma olemust, tugevusi ja väärtuspakkumist, mis Sinu isikuga seostuvad. Kes Sa juhina oled? Mille eest Sa seisad? Siin mängivad rolli nii Sinu isiksus, Sinu kirg, millised kogemused Sul on, ning siia juurde võib tuua ka veel hobid ja vabatahtliku tegevuse, mis näitab hästi juhi väärtusmaailma ja annab ka selge eristumise koha. Siit koorub ka see, mis on Sinu väärtuspakkumine kliendile. Juhtide persoonibrändi alast teadlikkust on ka eraldi uuritud, millestselgus, et ca 15% juhtidest on teadlikult defineerinud oma persoonibrändi iseenda jaoks, ja see oli neile ka tõesti tähtis. Kuid vaid 5% neist juhtidest tegeleb igapäevaselt ja süsteemselt oma persoonibrändi arendamisega. Seega on see üsna lapsekingades teema. Paradoksaalselt on juhid valmis ohtralt investeerima toodete ja teenuste turundustegevusse, kuid tegelikult võiks hoopis alustada iseendast. Kui juht on ise väga hea suunanäitaja oma persoonibrändiga, siis suure tõenäosusega tulevad sellega kaasa ka paljud ettevõtte töötajad ning hakkavad ka ise toodete ja teenuste brändisaadikuteks – nad räägivad edasi seda lugu, millistest väärtustest ettevõttes lähtutakse. Ja minu arvates ei ole paremat turunduskanalit, kui panna oma ettevõtte töötajad tõesti seda väärtust edasi kandma.” – Signe Ventsel

Kuulake ikka ...
Loe lisaks