Veiko Valkiainen  •  20. jaan, 2018

Kairi Pauskar: me ei tee lihtsalt tööd — see on revolutsioon!

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on energiast pakatav ja alati naerusuine TransferWise’i personaliarhitekt Kairi Pauskar. Kairi on IT hariduse ja töökogemusega personalivaldkonna ekspert, kes on viimase kolme ja poole aasta jooksul aidanud TransferWise’il edukalt kasvada ca 60-st inimesest üle 800-pealiseks rahvusvaheliseks meeskonnaks. Ja seda kõike säilitades ettevõtte asutajatele omane start-up’ilik organisatsioonikultuur. Kairiga räägimegi, millist idufirmale omast juhtimiskultuuri Transferwise’is kultiveeritakse ning miks on kõige aluseks soov teha mõtestatud asja, mis päriselt aitab klientidel elus paremini toime tulla.

“This isn’t not just a job; we’re a revolution! See on meie esimene põhiväärtus TransferWise'is, mis kirjeldab kõige enam seda, et TransferWise on koht inimestele, kes otsivad tähendusrikast tööd. See pole mugav üheksast viieni töö, kus päevast-päeva mingeid etteantud ülesandeid ära teha, vaid me oleme siin selleks, et üheskoos kutsuda ellu muutus finantsmaailmas. Meid ühendab soov muuta finantsmaailma õiglasemaks — aidata inimestel ja ettevõtetel teha mugavamalt ning odavamalt ülekandeid ning seeläbi hoida raha kokku olulisemateks asjadeks. Mind ennast isiklikult puudutab väga üks reaalne kliendilugu, mis peegeldab suurepäraselt ka töö tähedusrikkust minu jaoks. Üks Aasiast pärit ja Londonis töötav naisterahvas kirjutas meile TrustPilot'isse tagasiside kommentaari, kus tänas, et oleme olemas, sest tänu meile hoiab ta nüüd igakuistelt raha perele saatmise kuludelt nii palju kokku, et saab üle kahe kuu oma lapsi ja lähedasi lennukiga vaatamas käia. Varasemalt tegi ta seda üle 6 kuu. Sellised lood illustreerivad hästi kui palju head meie teenus päris inimestele teeb, ning annab seeläbi jõudu ja inspiratsiooni tulevikus veelgi enam pingutada.” — Kairi Pauskar

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  13. jaan, 2018

Linnar Viik: peame hakkama rohkem väärtustama ebaõnnestumisi ja eelkõige neist õppimise võimekust

Linnar Viik on õppejõud, ettevõtja ja juhtide nõustaja tehnoloogia rakendamisel ühiskonna huvides. Kõige olulisema osa Linnari tähelepanust on alati võtnud innovatsioon ja selle juhtimine - uute ideede kasutusse võtmine, seda nii ettevõtluses kui ka riigijuhtimises. Õppejõuna töötab Linnar Eesti Infotehnoloogia Kolledžis, ettevõtjana on ta Mobi Solutions ja Pocopay kaasasutaja ning nõustanud mitmeid suuremaid organisatsioone innovatsiooni juhtimises. Räägimegi temaga, mida tähendab innovatsioon organisatsiooni kontekstis ja kuidas innovatsioonikultuuri ettevõtetes üha rohkem soodustada.

“Küsimus, kas juhile makstakse palka ka innovatsiooni eest, võrdub tihtilugu ka intrigeeriva vastuküsimusega, kas juhile makstakse ka eksimuste eest. Innovatsioon ehk see, et mul on uus idee, mida ma tahan hakata organisatsioonis rakendama ja kasutama, viitab tõenäoliselt sellele, et ma ei ole seda varem teinud ja tõenäoliselt on see uus ka minu organisatsiooni jaoks. See omakorda tähendab, et tõenäoliselt on selle idee rakendamisel asju, mis kohe ei õnnestu ootustele vastavalt ning asju, mis võivad sootuks ebaõnnestuda. Kui ma nüüd innustan juhti toetama innovatsiooni ja olema ka ise oma organisatsioonis innovatsiooni eestkõneleja, siis selle sisse on juba eeldusena kirjutatud ka valmisolek eksida, valmisolek teha vigu. Aga mis kõige olulisem - need vead saavad olla vaid õppetunnid, millest ammutada tarkust edaspidi edukamalt toimetamiseks. Suhteliselt vähe on õppida õnnestumistest, veelgi vähem teiste õnnestumisest, aga kindlasti on võimalik õppida iseenda vigadest. Sellega tuleb paratamatult arvestada, eksperimenteerimist ja katsetamist tuleb lausa eraldi hakata väärtustama. Juhtimiskultuur, mis toetab innovatsiooni, sisaldab ka näiteks sellist praktikat, et me istumegi esmaspäeva hommikuti ühiselt tiimiga laua taga ja küsime üksteiselt, mis oli meie eelmise nädala kõige suurem ebaõnnestumine ning mida me sellest edasise edukama tegutsemise tarvis õppisime? Kuidas me, arvestades saadud kogemust, siit nüüd õiget rada pidi edasi saame liikuda? Need on küsimused, mida juhid peavad endalt küsima, kui nad päriselt soovivad soodustada uuendusmeelsust oma tiimis ja sisuliselt ka vastutavad innovatsioonikultuuri juurdumise eest ettevõttes. Innovatsiooni juhtimisel peame juhtidena hakkama rohkem väärtustama vigade tegemist, aga veelgi olulisemana vigadest õppimise võimekust.” — Linnar Viik

Kuulake kindlasti ...
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  06. jaan, 2018

Kaidi Ruusalepp: ideid viivad ellu ikkagi ainult inimesed

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Eesti üks edukamaid naisstart-uppereid, Funderbeam’i asutaja Kaidi Ruusalepp. Funderbeam pakub maailmas ainulaadset alternatiivset kauplemiskeskkonda, kus start-up ettevõtted saavad kaasata investoreid, ja vastupidi – investoritel on võimalus leida endale meelepärane idufirma investeerimiseks. Vähetäthis pole ka fakt, et läinud sügisel kuulutati konkursi European FinTech Awards raames parimaks Euroopa finantstehnoloogia ettevõtteks just Funderbeam. Samuti on Kaidi viimasel kahel aastal ära märgitud Euroopa ühe mõjukama idufirmade blogi 'EU-Startups' 50 edukaima idufirma naisjuhtide edetabelis. Enne Funderbeam’i asutamist oli Kaidi paljudele tuntud ka Tallinna Börsi juhina ning sellele eelnevalt veel ka digiallkirja seaduse väljatöötamise eestvedajana. Kaidiga räägimegi juhtimiskvaliteedi mõjust idufirmade edukusele. Tõdeme, et juht ei juhi mitte tulemusi, vaid eelkõige ikkagi inimesi, ja tulemused tuuakse koju ikkagi meeskonna poolt.

“Idufirmade edu põhikomponent number üks on leida endale õiged võtmeinimesed. Miks see nii oluline on? Aga sellepärast, et ideid viivad ellu ikkagi ainult inimesed; ideid ei vii ellu protsessid ega kontor ega tarkvara, mida kasutatakse — elluviimine on ikkagi tugeva meeskonna töö. Tuleb luua selline meeskond, mis mängib nii hästi kokku, et välja tuleb, kas ilus mäng jalgpalliväljakul või harmoonia, kui me räägime sümfooniaorkestrist. See on väljakutse number üks, siit algab kõik peale. Kas see meeskond on nii tugev, et suudab tärganud idee ellu viia? Seda eriti esimestel pinevatel aastatel, kus iga meeskonnaliikme roll ühe ettevõtte ülesehitamisel on äärmiselt olulise kaaluga. Mitte keegi ei saa mängida 0.8 koormuse ulatuses, kõik peavad panustama ikkagi pigem 1.3-kordselt. Inimeste leidmine ja motiveerimine esimesel kahel aastal, mil veel otsitakse seda kõige õigemat ärimudelit, ehitatakse toodet ja teenust, käiakse otsimas kapitali — eriti sellisel keerulisel ajal, kus sa ju ei tea, kas sul on järgmisel palgapäeval võimalik töötajatele töötasu välja maksta või mitte, on inimestega tegelemine hästi hästi oluline.” — Kaidi Ruusalepp

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  30. dets, 2017

Kaidi Laur: juhi töö on anda meeskonnale väge ja kirge põleda heleda leegiga

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on inimlikkuse ja inimeseks olemise õpilane Kaidi Laur. Kaidi on joogaõpetaja, terapeut, blogija ning lisaks ka joogastuudio kaasomanik ja turundusjuht. Samuti on ta avaldanud raamatu “Hingest rahul: viisid, kuidas endaga rahu teha.” Kaidiga arutlemegi juhtimisest, inimestest ja elukvaliteedist laiemalt püüdes leida tarkusekillukesi, et seda kõike paremini mõista.

“Joogaõpetajana olen aru saanud, mida tähendab liidriks olemine. Sul on joogas alati inimesi, kes on sinust kui joogaõpetajast mingil moel paremad. Võib-olla on nad füüsiliselt andekamad — näiteks painduvad paremini, suudavad hoida mingit rasket poosi paremini. Või on neil rohkelt teadmisi näiteks asendite sanskriti keelsetest nimedest. Mis iganes see ka ei oleks, sul on alati keegi saalis, kes on mingis nüansis sinust kui joogaõpetajast parem. Ja nüüd, olles seal saali ees õpetajana, tekib küsimus: mida mul siis on neile kõigile omalt poolt anda? Mis on see minu väärtus seal saali ees õpetajana? Ma olen aru saanud sellest, et täiuslikkus ei olegi see, mis mul on õpilastele anda. Joogas tähendaks see näiteks, et ma pahatihti tuleksin õpilaste asendeid sättima. Seda eelkõige sellepärast, et siis ma saan tunda, et ma olen ikkagi kuidagi õpetaja staatuses. Aga see ei ole see. Minu asi õpetajana on hoopis hoida ruumi, selle sõna kõige terviklikumas mõistes, nii, et need inimesed, kes minuga koos on tulnud joogat harjutama, saaksid seda teha ülimalt hea tundega. Ja ma arvan, et ühe organisatsiooni juhi ülesanne on täpselt sama — sulle tuleb alati keegi tööle, kes on sinust andekam või targem või ambitsioonikam ning nüüd juhina on sul võimalus, kas nende inimeste ind ja kirg summutada või hoopis neile väge juurde anda. Ma usun, et iga endast teadlik juht võiks näha oma rolli pigem võimustajana, toetajana, abistajana. Et tema ülesanne organisatsiooni juhina on luua ja hoida seda ühist ruumi nii, et kõigil, kes seal ühise asja nimel tegutsevad, oleks võimalik koos särada ja õnnestuda. Nimetaksin seda tõesti ruumi hoidmiseks ja õnnestumist soodustava keskkonna loomiseks; see on edukust toetava õhkkonna ja atmosfääri kujundamine.” — Kaidi Laur

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  23. dets, 2017

Dan Brulé: breathe yourself into the peak leadership state

My very special guest in this episode of the podcast “Leadership is the Competitive Advantage” is Dan Brulé, a world renowned pioneer in the field of breathwork. He has been studying, practicing and teaching breathing techniques for more than 40 years. He is a master of Prana Yoga (The Hindu Science of Breath) and of Qigong (Chinese Medical Breathing Exercises). Dan is the author of several books: “A Formula for Transformation”, “The Principles of Breath Therapy”, “Zen and the Art of Breathing”, “Stress and Breathing”, “A Brief Introduction to Chinese Medical Breathing Exercises”, “The Art and Science of Breathwork”, “Spiritual Breathing”, and the latest book being “Just Breath” (it will be published in Estonian next spring). His fascination with the power of the breath began in 1970, when as an x-ray technician at the hospital he recognized the differences of how patients took and held their breaths while getting their chest x-rays done. This experience sparked a deep interest in breathing that continued throughout his career as a paramedic, a Navy deep-sea rescue diver, and an educator for the Red Cross. As he says: “I started to realize that there is a lot hidden in person’s relationship to their breathing – therein lies their relationship to their bodies and ultimately to their life.” Listing business executives, Olympic athletes and top performing artists as his clientele, more than 100 000 people in over 45 countries apply Dan’s breathing exercises to achieve peace and success in their work and lives. Among them Tony Robbins, the world famous American motivational speaker, coach, gamechanger who also wrote a foreword to Dan’s latest book. I am incredibly honored to have had the opportunity to talk with him about the breathwork.

“Conscious breathing is a way to personal growth. When you are starting to control your breathing, you are actually starting to control yourself. Every emotional state, every psychological state has a corresponding breathing pattern. The way I breathe when I am calm and peaceful and happy is very different than the way I breathe when I am upset or angry or disturbed. And the magic is it works the other way too. Every time my psychological or emotional state changes, my breathing pattern changes, and it is visible. Paying attention to our breathing can help us better handle day-to-day stresses and come up with more clear-headed responses to them. Breathwork can be used before and after an important presentation or high stakes meeting, both to prepare and recover. By practicing conscious breathing, we can learn how to access our peak state. That is the advantage that the great Navy SEAL warriors, Olympic athletes and exceptional leaders get out of the breathwork. By being both aware and conscious of our breathing patterns we can take control over our states of mind. As incredible as it sounds, by changing our breathing pattern, we can even manage our bodily chemistry. When we get a handle on our breath, we get a handle on our physiology. It is a way to hack into our nervous system, even a way to hack into our immune system. That is why breathwork can also have positive effects on our heart rate, blood pressure and even how well we digest our food. Breathing is such a powerful tool to focus on in order to awaken some of our higher abilities. And it works in the same way in the battlefield, in the sports field, and also in the executive boardroom.” — Dan Brulé

Listen and enjoy! Highly recommended.
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  16. dets, 2017

Taavi Veskimägi: hea juhtimise edu võti on eestvedamine narratiivi kaudu

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Eleringi juhatuse esimees Taavi Veskimägi. Kui viimased kaheksa aastat on Taavi olnud Eleringi juhi rollis, siis sellele eelnevad kaheksa aastat kuulusid poliitikale. Tal oli võimalus poliitikas oldud aja jooksul juhtida nii Riigikogu suurimat fraktsiooni kui erakonda, töötada rahandusministri ja Riigikogu aseesimehena. Enne poliitikasse siirdumist töötas Taavi riigiametnikuna Rahandusministeeriumis. Ta on osalenud ka paljude riigi enamusosalusega äriühingute nõukogude töös. Täna aga räägime sellest, mis asi see juhtimine siis Taavi mätta otsast vaadatuna ikkagi on ja kus ta juhtimiskvaliteedi kasvu kõige enam näeb.

“Me näeme igapäevaselt seda, et juht tegeleb juhtimisega siis, kui kõik muud tööd on tehtud. Ta peab esmalt ikkagi ennast mingi valdkonna eksperdiks ja alles teisalt siis juhiks. Tuleb küll tõdeda, et eelkõige kehtib see keskastme juhtide puhul. Kui nüüd aga tulla minu põhisõnumi juurde, et juhi töö ongi eestvedamine, siis sellega tahan ma sisuliselt öelda seda, et juhi edukust ei mõõdeta mitte selle järgi, mida ta parasjagu ise juhina ära suudab teha, vaid ikkagi seeläbi, kuidas ta suudab teiste tööd korraldades kogu oma meeskonna edukust ja tulemuslikkust tõsta. Selle kõige juures on minu arvates edu võtmeks just eestvedamine selge narratiivi kaudu. Mina juhina olen väga visiooni inimene; mind tõmbavad käima suured visioonid ja sellest lähtuvalt on ka eestvedamine läbi narratiivi mulle omane juhtimisviis. Minu kui juhi stiili väljendab see, et ma loon selge visiooni sellest, kuhu me teel oleme, mida me organisatsioonina saavutama peame ja olen siis nö heas mõttes selle visiooni evangelist, et see koos teistega läbi arutatuna viia kõikide organisatsiooni liikmeteni. Oluline on, et tõesti kõik inimesed organisatsioonis mõistaksid, mis on nende töö tähendus selle visiooni kontekstis. Et kõik inimesed tajuksid, et nad on osa sellest narratiivist; et see visioon on midagi, mida me kõik koos soovime ja suudame ellu viia; et sellega tegelemine tooks meile sära silmi. Ja siis loomulikult tuleb kindlustada pidev tagasisidestamine, et hoida kätt pulsil ja toetada organisatsiooni liikumist õigel kursil. Selleks on mul oma meeskonnaliikmetega kalendris iganädalased pooletunnised üks-ühele kohtumised, kus ma saan juba praktikas kindluse nende tegevuse ja meie ühise visiooni joondumise kohta.” — Taavi Veskimägi

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  09. dets, 2017

David Clutterbuck: one of the fundamental leadership traits to develop in ourselves is ethicality

My guest in this special episode of the podcast “Leadership is the Competitive Advantage” is Professor David Clutterbuck. David is one of the international pioneers of coaching and mentoring. He brought the concept of structured mentoring programmes to Europe in the early 1980s and, with David Megginson, is a co-founder of the European Mentoring & Coaching Council, for which he is now a Lifetime Ambassador. Of his 70+ books to date, more than a third are in the field of coaching and mentoring. Currently he is a visiting professor in the coaching and mentoring faculties of Oxford Brookes and Sheffield Hallam. He has a post-graduate certificate in coach supervision and he is an external examiner at both Ashridge Business School and Cork University. David has also set up The David Clutterbuck Partnership together with a pool of highly experienced experts in coaching and mentoring. He works with individuals, teams and organisations to help them have the meaningful conversations they need, to bring about significant, positive change. In this special conversation David exudes an immense knowledge of the subject and experience working with hundreds of mentees. This is a real gem.

“One of the fundamental leadership traits to develop in ourselves is ethicality, including ethical decision-making. Coaches that I advise around the world frequently are finding that one of the biggest issues that their clients face is inner conflict — having to do things that they actually do not think are right and they would not do in another context. But they might get acclimatised to do these sorts of things in the organisational culture they are immersed in. We know that unethical decisions often happen because people are surrounded by figures and things that make them think ruthlessly rather than humanely. And then suddenly something makes them realise that there is this dissonance between their life at work and life outside, and it genuinely worries them. You need to be curious enough about your own thinking patterns to recognise when you are doing things unethically. Whenever you find yourself in the challenging position as a leader, ask yourself this ethical question: how would I feel about the way that I am approaching this particular issue if we were doing it in public, transparently? Another question to ask is: which of my values is most important here? You probably are facing values conflict — so which value is the most important one here and why? And then you could have lots of other questions like: will I like myself more or less at the end of this? Or, will I respect myself more or less at the end of this? Those are just some of the questions we can ask ourselves as leaders when dealing with difficult matters. They are great in stopping us for a moment, allowing us to take a step back in order to get absolutely clear about what am I doing here and why I am doing this? Who am I doing it for? This is essential inner dialogue which helps to create more ethical leadership practices.” — David Clutterbuck

Listen and enjoy!
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  02. dets, 2017

Hede Kerstin Luik: edukad juhid rakendavad nii ratsionaalset kui ka intuitiivset otsustamisviisi

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on juhtimistreener ja -konsultant Hede Kerstin Luik. Hede on juba ligi 20 aastat igapäevatööks tegelenud inimeste hoiakute ja käitumise mõjutamisega, seda selle sõna kõige laiemas tähenduses. Tema baaskompetents on turunduse valdkonnast — omal ajal juhtis Hede üle 7 aasta Statoili turundustegevust, aidates Statoilil tõusta tugevaks turuliidriks. Hiljem on ta pidanud tegevjuhi ametit erinevates organisatsioonides. Kogemus teenindusorganisatsiooni, jaemüügiorganisatsiooni, loova meeskonna ja avaliku kultuurisuheteorganisatsiooni juhina koos pideva enesetäiendamisega on andnud talle põhjaliku ja praktilise vaate juhi eri rollidele. Täna viib Hede läbi meeskonnatreeninguid ja teeb juhtidega individuaaltööd erinevates valdkondades, millest käesolevas vestluses keskendume just juhi otsustamiskompetentsidele.

“Laias laastus võib otsustamise jagada kahte suuremasse kategooriasse: ühelt poolt kasutame siis sellist analüütilist ja kaalutlevat otsustamisviisi ning teisalt intuitiivset ja vaistlikku otsustamist. Vaistlikust otsustamisest rääkides pean silmas meie aju võimet teadliku mõtlemise kõrval töödelda tohutut hulka infot ka mitteteadlikult — intuitiivselt. Intuitiivne otsustamine lihtsustab meie elu oluliselt, sest info ratsionaalne läbitöötamine ja kõigi võimaluste teadlik kalkuleerimine oleks liiga koormav ja aeganõudev. Intuitsioonile ümberlülitumine käib automaatselt ja tihti märkamatult ning võtab arvesse meie varasemaid sarnaseid kogemusi. Kui siit minna nüüd juhtimise juurde, siis võib öelda, et kumbki otsustusprotsess ei ole iseenesest parem või halvem kui teine. Nad mõlemad on juhile vajalikud. Oluline on ära tunda ja teadvustada, mis olukordades mina juhina saan usaldada oma intuitsiooni ehk siis oma varasema kogemuse mustrit ja mis olukordades on mul vaja rakendada pigem ratsionaalset-analüütilist otsustamist. Mured otsustamisel kerkivad esile siis, kui me tegelikult ei hinda situatsiooni kiirmõtlemise käigus õigesti, rakendame kaalutlematult oma varnast võtta kiirmõtlemise mustreid ning teeme seetõttu tormakaid ja vildakaid otsuseid. Juhtidel tasub kindlasti teadvustada enamlevinud mõttekaldeid, mis aitavad teha paremaid igapäevaseid juhtimisvalikuid. Selleks tuleb võtta aeg maha, vaadata tagasi ja mõelda läbi oma lähiaja päriselu otsused — kuidas nendeni jõudsin, kuidas oleks võinud nendeni jõuda ja mis tehtud otsuste tulemusena juhtus — ning õppida kogu protsessist läbi ensereflektsiooni.” — Hede Kerstin Luik

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  25. nov, 2017

Mati Heidmets: juhil peab olema selge idee, mida organisatsioonil tulevikueduks kõige rohkem vaja on

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on Tallinna Ülikooli sotsiaalpsühholoogia professor ja haridusuuenduse tippkeskuse üks eestvedajaid Mati Heidmets. Mati on olnud Tallinna Ülikooliga (endise Tallinna Pedagoogikaülikooliga) seotud juba 1980. aastast. Muuhulgas oli ta aastaid ülikooli sotsiaalteaduskonna dekaan ning viis aastat ka ülikooli rektor. Julgen väita, et tema on see mees tänu kellele said pikalt kestnud ideelised linnalegendid Tallinna Ülikoolist 2005. aastal reaalselt tegelikkuseks. Matiga räägimegi, mis teeb ühest juhist päris liidri.

“Minu arvates on juhi kõige suurem ülesanne tegelikult välja mõelda, mida sellel organisatsioonil tulevikueduks kõige rohkem vaja on. Kui juht asub organisatsiooni etteotsa, siis tal peab endal olema mingi selge arenguidee. Seda tüüpi juhti, kes kutsub inimesed laua taha ja küsib, mida ma siis nüüd tegema peaks, ma arvan, et ei ole vaja. Juhil peab olema oma peas mõte, mida ta soovib oma rollis oldud aja jooksul ellu viia. See tähendab seda, et juhil tuleb hoomata laiemat pilti — millises seisus see organisatsioon hetkel on, milline on väliskeskkond, kus opereeritakse ja kuidas selles kogupildis peaks organisatsioon edasi liikuma. See idee tekib läbi selle, et juht vaatab nö punnis silmadega maailma ja proovib aru saada, mis ja miks siin toimub ning sellise suure pildi põhjal oskab siis tuletada selge idee, mille ta oma juhtmõtteks võtab. Kui Sul juhina endal mingit ideed ei ole, vaid piltlikult öeldes hoopis loed ajalehest, mida tarka teised arvavad, siis see tavaliselt ei tööta. Selge juhtmõtte või- idee tuletamine ja läbi tunnetamine ongi üks olulisemaid juhi kvaliteedi näitajaid, mis omakorda annab võimaluse kogu ülejäänud meeskonnale selgeid sihte pakkuda. Sellele juhtideele tuleb tal siis saada esmane toetus ja seejärel tõmmata kogu masinavärk idee teostuse taha. Mina hakkasin rektoriks peamiselt selle mõttega, et kutsuda ellu Tallinna Ülikool. Kui see idee sai viie aastaga sisuliselt tehtud, siis sellega sai ka minu ametiaja põhiülesanne täidetud. Ka täna toimetades haridusuuenduste valdkonnas näen mitmeid koolijuhte, kellel on see selge mõte kuskil kuklas olemas, neil on see säde silmis, mida nad soovivad oma kooliga ära teha, ja siis paratamatult hakkavad asjad ka jõudsamalt edasi liikuma. Seda tüüpi liidreid võiks meil rohkem olla.” — Mati Heidmets

Kuulake ikka …
Loe lisaks
Veiko Valkiainen  •  18. nov, 2017

Julie Diamond: effective leaders have learned to manage their emotional life

This is a special episode of my podcast “Leadership is the Competitive Advantage.” I am really happy to host my first English-speaking guest Julie Diamond. Julie is an international executive coach and leadership consultant who has a huge passion for understanding the phenomenon of power. She is an author of three books, the latest being Power: A User’s Guide (soon available also in Estonian!). I am grateful for having this opportunity to talk to her about different aspects of power — how to use power to influence, impact and foster growth and change in the world around us.

“One of the things that has always puzzled and fascinated me is how quickly people sink into the feelings of being disempowered. Something happens to you and you suddenly feel deeply threatened which, in turn, causes your rank to drop. What I have discovered is that when we experience a momentary lapse into low rank, whether as a result of somebody criticising us in public, verbally attacking us or us being under a great deal of stress, it is so easy to loose sight of your high ranking role and your responsibilities and just respond from that low rank emotional state. We must be aware that it is how we are evolutionally wired that makes us sink into a low-rank feeling right at the moment when we should be most mindful of our high-ranking role. This is why, under stress, attack and significant pressure, the force of low rank clouds our ability to stay mindful of our high-ranking role. From an evolutionary standpoint, low rank is a matter of life and death. You could be killed, hurt or eaten. It is a classic fight, flight or freeze moment. When the amygdala in the limbic system — in our so-called emotional brain — perceives a threat, it can lead that person to react irrationally and destructively. A critical comment, challenging remark or stressful event can trigger the same reaction as a charging tiger in the wildlife. The amygdala sends signals that flood us with hormones, activating our automatic responses. This emotional brain activity processes information milliseconds earlier than the rational brain, so the amygdala acts before any possible direction from the neocortex, our so-called 'thinking brain', can be received. But the good news is that whether we allow amygdala 'hijack' our emotional state or not is ultimately up to us. Power is a feeling, and therefore can be effectively managed by learning the essential emotional skills.” — Julie Diamond

Listen and enjoy!
Loe lisaks

Arhiiv